Contaduría Pública mayo 2021

En el proceso de elaboración de la NIGC 1 se enfatizó que el GCL debe estar comprometido con la calidad y establecer una cultura que llegue a toda la organización de los componentes que integran el Sistema; en consecuencia, las Firmas deben establecer los obje- tivos de calidad que aborden de manera adecuada el componente de GCL, y la NIGC 1 reconoce que es este componente el que respalda a la gestión del Sistema. Dentro de las responsabilidades primarias del lideraz- go de la Firma está el establecimiento de la cultura de la calidad y asegurarse de que esta permee en todo la organización. El mensaje del liderazgo es indispensa- ble, es decir, el “Tono de la Alta Dirección” resulta fun- damental y, en muchos casos, es el diferenciador en cómo la organización vive la cultura de la calidad, pues la constante comunicación, seguimiento y compromi- so hacia los objetivos, garantizan el éxito. La cultura de la calidad se debe comunicar a todo el personal, incentivando la adhesión de esta. Como todo proceso, se requiere de tiempo para su maduración, no obstante, es un proceso totalmente dinámico que re- quiere que esta sea constantemente enriquecida. Sin importar el tamaño de la organización, la Firma debe establecer la cultura de la calidad, siendo su imple- mentación más simple y rápida en organizaciones me- nos numerosas o dedicadas a la prestación limitada de algunos servicios o áreas geográficas. La cultura de la Firma puede ser diversa y considerar un sinnúmero de conceptos, sin embargo, la NIGC 1 re- quiere que la cultura de la calidad incluya al menos los siguientes conceptos: > La Firma sirve al interés público haciendo en- cargos con calidad, lo cual solo se puede lograr gestionando adecuadamente el Sistema. > Los valores de la Firma, así como las actitudes profesionales personales deben alinearse con el Código de Ética. > Existen personas asignadas a la gestión del Sis- tema, no obstante, la calidad es responsabilidad de todo el personal. > La calidad es el eje principal de las decisiones estratégicas de la Firma, especialmente en la asignación de los recursos. El liderazgo debe, con sus acciones (ejemplos), proveer comunicaciones claras, congruentes y constantes, demostrar el compromiso con la calidad y brindar la directriz a todos los integrantes de la Firma, siendo nuevamente el “Tono de la Alta Dirección” fundamen- tal para que la cultura sea adoptada como propia por todos los integrantes de la organización. El liderazgo, al establecer la cultura de la calidad, in- fluye en los valores y actitudes de la Firma, por ejem- plo en el comportamiento profesional, buscando la excelencia, procesos de mejora continua, responsabi- lidad social, compromiso hacia el trabajo en equipo, etcétera. Un objetivo fundamental de calidad del GCL que se vuelve, a su vez, un requerimiento de la NIGC 1, tie- ne que ver con la estructura organizacional, la cual debe ser adecuada al tamaño de la Firma, y que las asignaciones de funciones y responsabilidades sean delegadas a miembros con competencia y capacidad, tal como se requiere y describe en el componente de recursos de la NIGC 1, relacionado específicamente con las características que deben poseer los inte- grantes. Además de lo anterior, los miembros con responsabilidades en la gestión del Sistema deben tener influencia dentro de la organización, autori- dad y tiempo suficiente que les permita el adecuado desempeño de su función. Dependiendo del tamaño de la Firma, la estructu- ra organizacional puede estar dividida por áreas de Uno de los componentes que integran el Sistema de Gestión de la Calidad (el Sistema), abordados en la Norma Internacional de Gestión de la Cali- dad 1 (la NIGC 1), es el relativo al Gobierno Cor- porativo y Liderazgo (GCL). Gobierno Corporativo y liderazgo C.P.C. A lejandro S alvador R uiz O nofre Socio de auditoría en EY México Presidente de la Comisión Técnica de Calidad del IMCP alejandro.ruiz@mx.ey.com C omo parte del desarrollo de la NIGC 1 se identificaron algu- nos temas críticos, y uno de ellos fue el relativo al GCL. Esto, originado por los escándalos financieros que generaron du- das respecto a la relevancia y calidad de los trabajos que lle- van a cabo las Firmas; no obstante que se percibe mejoría, la activa participación del GCL y asignación de responsabilidades relacio- nadas con la calidad a miembros con capacidad y competencia, así como el establecimiento de las responsabilidades al liderazgo de rendir cuen- tas y ser sujetos de evaluaciones periódicas, es clave para establecer un Sistema eficaz que dé seguridad de que la Firma y su personal cumplen con los requerimientos profesionales, legales y reglamentarios, y que los informes emitidos por esta son adecuados en la circunstancias. Adicional a lo anterior, en el proceso de elaboración de la NIGC 1 se enfa- tizó que el GCL debe estar comprometido con la calidad y establecer una cultura que baje a toda la organización. Como se menciona en otros artículos de esta edición, uno de los pi- lares de la NIGC 1 es el proceso de valoración de los riesgos que con- templa el establecimiento de los objetivos de calidad para cada uno CONTADURÍA PÚBLICA 23 DOSSIER 22