Contaduría Pública junio 2021

> De los 4.9 millones de establecimientos del sector privado y paraestatal registrados en los Censos Económicos 2019, 99.8% pertenecen al conjunto de establecimientos micro, pequeños y medianos. > A 17 meses de concluido el levantamiento censal, el Estudio sobre la Demografía de los Negocios 2020 estima que, de los 4.9 millones de establecimientos micro, pequeños y medianos, sobrevivieron 3.9 millones (79.19%), poco más de un millón (20.81%) cerraron sus puertas definitivamente y nacieron 619 mil 443 establecimientos que representan 12.75% de la pobla- ción de negocios del país. Al analizar esta situación, podemos comprobar la falta de gestión po- sitiva de las crisis en la actividad de las organizaciones, debido a este contexto ahora se reafirma que las empresas deben contar con planes de contingencia para abarcar distintos escenarios, independiente- mente de la probabilidad de que ocurran. En ese orden de ideas, es ne- cesaria una comunicación precisa para enfrentar dicha crisis, puesto que esperar a que los acontecimientos ocurran es la peor estrategia, pues como bien lo hemos comprobado, el resultado fue y sigue siendo catastrófico para la economía nacional y personal del mexicano. “ Cuando estas crisis afectan las relaciones entre actores, como producto de su cultura, ideales y política dentro de un contexto de interdependencia comple- ja, se hace imperativo tratar de tener un enfoque multidimensional de estas problemáticas ”. 1 Por las características propias de una situación de incertidumbre, como se mencionó anteriormente en la definición de crisis, la tardía respuesta de parte de las organizaciones y de los gobiernos para contener y tratar de minimizar en gran medida las repercusiones de la pandemia, fue negativa a escala global y, por consiguiente, los datos nocivos surgieron con más constancia por la falta de una globalización responsable. Cada país asumió los riesgos globales y, en el contexto nacional, la consecuencia tuvo un im- pacto de mayor proporción, puesto que tanto la cultura como la disparidad de ideas para afrontar la crisis en los distintos grupos involucrados, ade- más del impacto de las políticas públicas, tuvieron un peso preponderante que condujo a una dependencia negativa y lucha de poderes, que concluyó en el cierre de muchas organizaciones y una gran caída en el Producto Interno Bruto y de empleos formales más allá de lo proyectado, sin men- cionar los decesos. “ La gestión de crisis es una herramienta para neutralizar amenazas y riesgos que representan las catástrofes producidas por el hombre en los escenarios actuales ”. 2 Es importante tener la solución, pero más aún, es codificar los problemas para conocer la raíz de estos, es por ello que algunos autores, la estandari- zan de la siguiente manera: la tipología de las crisis y sus posibles varian- tes son muchas y los actores intervinientes no pueden prever su totalidad; su número puede limitarse a un conjunto de tipos de crisis manejables. Para ello es necesario ubicarse en el contexto del actor en cuestión, sus objetivos, actividades y estudiar los problemas que pueden descuidarse sin riesgo alguno, etcétera. De esta forma, se puede determinar la base de conjuntos de crisis que pue- den afectar agrupándolas en familias de crisis y familias de prevención. La gestión de crisis desarrolla habilidades de pensamiento crítico que son necesarias para alcanzar los objetivos fijados en un entorno global La determinación de estas familias implica la necesidad de formar siem- pre dos carteras: la primera, con aquellas crisis de probable ocurrencia que corresponden a una misma tipología y, la segunda, que agrupa también por familias el conjunto de acciones preventivas acordadas. En este sen- tido, será recomendable tener desarrolladas de antemano acciones, al me- nos, para un caso por familia. Sus categorías pueden variar desde lo técnico hasta lo económico pasando por lo social y lo humano; y asegurar, al menos con esta tipificación, la posibilidad de estar más preparados y reducir así la vulnerabilidad. Julio Enrique Sanguinetti lo describe de una forma muy puntual tomando en cuenta los casos de brote de ébola y su repercusión, si lo extrapolamos al contexto actual, no solo contiene las características similares, sino que define de manera exacta las áreas de oportunidad a atender y cómo final- mente, si se hace una inversión en la prevención de dichas contingencias, la pérdida es mucho menor y más controlable. Ahora bien, tenemos la problemática, hay que analizar cuál es la solu- ción. El estudio muestra que a 17 meses de concluido el levantamiento censal nacieron 619,443 establecimientos que representan 12.75% de la población de negocios del país. Esto muestra que tanto la innovación como el emprendimiento siempre salen avantes, sin importar el proble- ma, pero, ¿qué están haciendo ellos? ¿Cómo salieron a flote de esta catás- trofe? Y, sobre todo, ¿qué hicieron las empresas sobrevivientes para po- der subsistir, si la mayoría, al ser Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMES), tienen más complicaciones? Pues bien, tomando como referencia la administración de la crisis, la gestión de crisis desarrolla habilidades de pensamiento crítico que son, en el contexto organizacional, cada vez más necesarias para alcanzar los objetivos fijados en un entorno global y más complejo, esto indepen- dientemente del escenario en que se desenvuelva la empresa, haciendo referencia que los conocimientos empíricos pueden hacer subsistir un negocio, pero momentáneamente, por lo cual al permearlos o capacitar a DOSSIER 12 CONTADURÍA PÚBLICA 13