Contaduría Pública junio 2021

D r . F ernando R odríguez A randay Socio de Consultores en Inversiones Offshore faranday@hotmail.com Home office Introducción La pandemia del COVID-19, vivida durante 2020, ha obligado a las organizaciones a cambiar su modelo de negocio y al personal a modificar la forma en que rea- lizan sus actividades en todos los ámbitos donde par- ticipan. Esto fue de una forma intempestiva y urgen- te sin ninguna preparación, de la noche a la mañana nos vimos realizando todas nuestras actividades a distancia. Cabe mencionar que muchos modelos de trabajo ya estaban en el mercado listos para usarse; por ejemplo, la estructura organizacional, que puede cambiar de organización burocrática a organización virtual u organización sin fronteras; modificar la or- ganización centralizada a una descentralizada; em- poderar al personal, dándole mayor responsabilidad y autoridad; así como realizar de manera continua un redimensionamiento de la organización, lo cual pro- voca el cambio y la migración a una nueva cultura organizacional. En este artículo se abordan brevemente estos te- mas y se invita a los(as) lectores(as) a documentarse con mayor profundidad. Estos modelos se apoyan en la tecnología que ya está a nuestro servicio por medio de plataformas digitales que posibilitan te- ner videoconferencias para adentrarse al análisis y comprensión de los cambios que están viviendo las organizaciones. Desarrollo El trabajo a distancia ya se había planeado con nuevas estructuras organizacionales tales como la organiza- ción virtual , que consiste en una organización nu- clear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones. En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada con poca o ninguna departamentalización. Asimismo, la organización sin fronteras cuya fun- ción principal es eliminar la cadena de mando, de tra- mos ilimitados de control y reemplazar los departa- mentos con equipos facultados; su fin es suprimir los límites verticales y horizontales y derribar las barreras externas entre la compañía, sus clientes y sus provee- dores. Al eliminar las barreras verticales, la gerencia aplana la jerarquía, se reduce al mínimo el estatus y el rango en los que la organización se parece más a un silo que a una pirámide, en el que el participante de los niveles más altos no es diferente del participante de los niveles más bajos; es decir, todos son iguales. Estos modelos organizacionales sustituyen los mode- los burocráticos y simples. La forma de aplicar estos nuevos modelos organizacionales es por medio del outsourcing , en el que la organización subcontrata aquellas funciones que no son fundamentales den- tro de su organización, realizando solo aquellas que le dan ventaja competitiva y comparativa. Además de estos nuevos modelos organizacionales, se había propuesto la descentralización de las operacio- nes. Como se sabe, la centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización. El concepto incluye solo la autoridad formal, esto es, los derechos inherentes en un puesto. Suele decirse que si solo la alta gerencia toma las decisiones clave en la empresa, con poca o ninguna contribución del personal de bajo nivel, la or- ganización está centralizada. En contraste, la descentralización posibilita que haya más aportaciones del personal de bajo nivel y que ten- gan la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones. Esto se puede gestionar por medio del empoderamiento , también llamado empowerment , de- finido como la función que realiza la Dirección General en toda la organización para darle poder y autoridad a los subordinados, lo cual sucede cuando les delega la responsabilidad. El empoderamiento se lleva a cabo para incrementar la rentabilidad de las organizaciones y fortalecer los procesos organizacionales. Su princi- pal objetivo es satisfacer a sus clientes o consumidores finales; lo otorga la Alta Dirección y cae en cascada a todos los niveles, les da el control de los recursos y los hace dueños de su producto, proceso o función. El empowerment es un complemento operativo de la calidad total, la reingeniería y el justo a tiempo ; su objetivo es servir mejor al cliente. Asimismo, aplana la pirámide de toma de decisiones en la par- te alta a un círculo donde el objetivo de todas las áreas es servir al cliente como propósito central. Los principios del empowerment son: asignar autori- dad y responsabilidad, definir los estándares de ex- celencia, proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño, reconocer logros, confiar en el equipo, implementar la mejora continua, tratar a los colabo- radores con dignidad y respeto, capacitarlos conti- nuamente, y proveer información necesaria. La implementación del empowerment es posible cuando se sensibiliza, capacita y confía en el personal; cuando acon- diciona los puestos de trabajo, construye responsabilida- des, ofrece oportunidades de desarrollo, reemplaza jerar- quías e iguala el poder con la responsabilidad. Todo lo antes expuesto nos lleva al redimensionamiento de la organización, también llamado downsizing , cuya fun- ción consiste en una reestructura de la organización, en la cual se modernizan los sistemas de trabajo, se redise- ña la organización, se incorporan novedosas tecnologías y formas de realizar el trabajo para mantener moderna, vigente y competitiva a la empresa. El downsizing repre- senta una nueva manera de realizar las actividades e in- corporar productos, servicios y recursos modernos; hace más esbelta, ligera y ágil a la organización; posibilita la contratación de servicios externos relacionados con los Redimensionamiento de las organizaciones Redimensionamiento de las organizaciones procesos que no son fundamentales, como los servicios administrativos, entregas, mensajería, limpieza, trans- porte, etc. Ahora, en tiempos de pandemia, el home office ha sido una alternativa de trabajo, a pesar de que fue un downsizing reactivo, que migrará seguramente a un downsizing proactivo. Esto influye en el personal a prepararse más, moderni- zarse, innovarse, especializarse y, por ende, ser mejor remunerados. Se debe tener una excelente comunica- ción con el personal ‒ especialmente con los miembros clave‒ , explicar los motivos y ofrecer incentivos; debe evitarse la pérdida de interés y motivación del perso- nal, alinear el futuro de la empresa, producto, personal, clientes, proveedores; proporcionar un entrenamiento y capacitación adecuados; ser sistemático para evitar dejar brechas y/o fisuras en el proceso, pues esto puede ocasionar el fracaso de este sistema. Si el cambio es correcto, se disminuyen costos, se incrementa la efi- ciencia, se mejora el producto y el servicio, se obtienen más rendimientos. Conclusión Las organizaciones y los individuos debemos cambiar, transformarnos, evolucionar para hacerle frente a los nuevos retos que en principio impuso la pandemia. Ahora ya no se trata de reaccionar, sino de ser proac- tivos; debemos estar dispuestos a la innovación y al cambio. En el tercer milenio, los administradores deberán conducir el proceso de cambio estructural y cultural de la organización, hacer más participativo el traba- jo, orientar el producto o servicio totalmente hacia la satisfacción del cliente y hacer a la organización cada vez más ágil, flexible y competitiva. La palabra cambio en un ambiente corporativo es un término que describe una espada de dos filos: por un lado, representa crecimiento, oportunidad e innovación; por otro, implica amenaza, desorienta- ción y revuelta. El cambio en la organización debe tomar en cuenta: > Estructura (organigrama) y atribución de responsabilidades. > Niveles de supervisión. > Delegación de autoridad. > Tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo. > Supervisión de los grupos de trabajo. > Asignación de tareas específicas al individuo. MISCELÁNEO 54 CONTADURÍA PÚBLICA 55