Contaduría Pública junio 2021

El cambio en el ambiente de trabajo debe considerar: > Condiciones de trabajo. > Sistemas de recompensa y castigo. > Estándares de desempeño. > Directrices y métodos de acción. En tanto, la estrategia del cambio puede plantearse en tres dimensiones: > Cambio evolutivo . Lento, moderado y de poca trascendencia y resis- tencia en las expectativas del factor humano. > Cambio revolucionario . Destrucción del status quo , rápido, intenso y de gran impacto. No da lugar a resistencias por lo drástico de su aplicación. > Desarrollo sistemático . Modelos estudiados, evaluados y criticados antes de propiciar el cambio. Participativo y estimulante. En la actualidad, es necesario adquirir una nueva cultura organizacional y lograr con esta un alto rendimiento, flexible, en la que los productos o ser- vicios sean fortalecidos, mostrados y exaltados por sus atributos, ya sea su precio, su belleza, su utilidad, sus atributos únicos o difíciles de encontrar, su innovación, etcétera. En suma, el objetivo es aplanar la estructura organizacional con indivi- duos preparados, talentosos, inteligentes, confiables, capaces de asumir desafíos y compromisos con plena confianza. Con base en novedosos es- quemas de competitividad y desarrollo, es necesario redimensionar nues- tra organización a fin de replantear manuales de organización y de proce- dimientos; implementar nuevos procesos; capacitar, preparar y entrenar al personal para dotarlos de recursos tecnológicos actuales. Ciertamente, algunas funciones que no son fundamentales habrán de sub- contratarse de manera externa. Para esto se deberán elaborar contratos de servicios profesionales y manuales de operación, acordar tiempos y fechas de entrega. Las funciones que la organización decida mantener como ven- taja competitiva deberán revisarse para optimizarlas. A su vez, el personal deberá ser nuevamente reclutado, seleccionado y capacitado para que enfrente las nuevas responsabilidades con poder de decisión. Los(as) empleados(as) deberán ser empoderados(as) para que realicen su trabajo sin supervisión directa y solo por medio de resultados, los cuales deberán entregar en tiempo y forma. Para esto la Alta Dirección deberá estipular protocolos de entrega y recepción de las tareas, así como generar liderazgos acordes a los requerimientos de la empresa. Estamos viviendo nuevos tiempos y quien lo haga más rápido y mejor es- tará en condiciones de permanecer y crecer en un mercado cada vez más exigente y demandante. Las organizaciones deberán reinventarse, ser me- jores, más rápidas, más eficientes, todo esto para satisfacer a su cliente, que también se esforzará por permanecer y crecer en su mercado. Bibliografía Cameron, K.; Freeman, S. y Mishra, A. (1993). “Downsizing and redesigning organizations”. En Huber, G. y Glick, W. Organizational change and redesign (pp. 19-63). New York: Oxford University Press. Fernández, M., Valle, R. y Calle, C. (2002). “Análisis institucional de la difu- sión de estrategias de downsizing”. Revista de Economía y Empresa, 16 (45), 11-30. Freeman, S. (1994). “Organizational downsizing as convergence or reorientation: Implications for human resource management”. HumanResourceManagement, 33 , 213-238. Jiménez Jiménez, C. y Sánchez Laguna, J. L. (2005). “Análisis del downsizing (reducción de plantilla) como fenómeno psicosocial”. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 21 (3), 181-206. Johansen, R. (1996). El crecimiento profesional en el downsizing profesional . Madrid: Editorial John Wiley & Sons. CONIF 57 MISCELÁNEO 56 Análisis del impacto del COVID-19 en seguros P aul S cherenberg G ómez Socio en KPMG Scherenberg.paul@kpmg.com.mx Los impactos de la pandemia denominada COVID-19 han cau- sado impactos financieros diversos en las aseguradoras, este artículo describe algunos de los más importantes durante el ejercicio 2020. Es importante destacar la fortaleza financiera que han mostrado las aseguradoras en México con índices de solvencia conservadores y reaccionando muy rápido a la imple- mentación de los planes de continuidad de negocio. Siniestralidad El impacto en las aseguradoras se debe analizar desde el ángulo del ramo en el que operan. Por ejemplo, para los ramos de vida, grupo e individual, accidentes y enfermedades el incremento en la mortalidad, debido a la pandemia, requirió hacer un pago de siniestros por muerte y por hospitalizaciones ocurridas, so- bre todo después del primer semestre de 2020, lo que afectó la utilidad técnica de estas instituciones. Por otro lado, en los ramos de seguros de automóviles, la poca movilidad propició una disminución en la siniestralidad afectando positivamente la utilidad técnica. Con corte al 15 de marzo de 2021, la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS) reportó que el sector asegu- rador en México registró 28 mil 916 casos en seguros de gastos médicos con un costo promedio de 443 mil pesos en atención hospitalaria, por monto total de 12 mil 812 millones de pesos. En seguro de vida, la AMIS reportó 63 mil 448 casos con un monto promedio de 234 mil 748 pesos y que en suma alcanza los 14 mil 894 millones de pesos. Emisión de primas y renovación La pérdida del empleo de la población también afectó a todos los ramos de seguros, derivado de que existieron varios resca- tes y cancelaciones de pólizas que se tradujeron en una reduc- ción de los ingresos obtenidos por primas de seguros ante la necesidad de los clientes de recuperar la inversión que mante- nían en productos de seguros con componente de inversión, o bien parar el flujo de efectivo que tenían que desembolsar en aquellas pólizas de seguros que se estaban pagando de manera mensual, o no invertir el flujo simplemente con la no renova- ción de las pólizas de seguros. Acciones estratégicas Los altos índices de requerimiento de capital de solvencia con los que operan las entidades de seguros en México han ayuda- do a que los impactos de la pandemia sean moderados y que, en general, se muestre una solidez en sus balances generales. Las instituciones de seguros han tenido un mayor acercamien- to con sus clientes para garantizar, por un lado, la cobranza, y mantener por otra parte el índice de renovación de las pólizas de seguros. La administración de inversiones para cubrir las provisiones de seguros (comúnmente conocidas como reservas técnicas) ha sido también un reto para dichas compañías, ya que las ha lle- vado a inclinarse a invertir en instrumentos de deuda más que en instrumentos de capital. Una de las medidas más relevantes tomadas por las institucio- nes de seguros fue ampliar el plazo para el cobro de las pólizas de seguros con sus clientes a plazos mayores a 45 días. Esto por medio de endosos y acuerdos con los clientes para ampliar dichos plazos. Las instituciones de seguro operan mediante agentes de se- guros, quienes han realizado la venta de seguros de manera presencial con los clientes. Con la pandemia las instituciones de seguros están cambiando hacia canales de colocación digi- tales, por lo que han continuado con la transformación digital de su modelo de negocios y la pandemia ha sido un catalizador para acelerar los proyectos de las instituciones de seguros. Por lo anterior, la colocación tradicional por medio de agentes se sigue dando normalmente, pero ahora se ha modificado para que pueda llevarse a cabo mediante interacciones con disposi- tivos digitales e integrando a los agentes a procesos de admi- nistración en línea con las aseguradoras y los clientes.