Contaduría Pública julio 2021

Estos ocho tipos de desperdicios, a pesar de que na- cieron en la manufactura, son aplicables también a operaciones administrativas como, por ejemplo, a un departamento de compras, recursos humanos, conta- bilidad, etcétera. Muchas de las iniciativas de mejora en las empresas para tener una manufactura más esbelta, por ejemplo, reducir los tiempos en que se tarda en arrancar una lí- nea de producción ( setup de línea) o cambiar un molde al momento de terminar la producción de un número de parte y comenzar otro (conocido en manufactura como tiempos de SMED [ Single Minute Exchange Die ]), no se ve reflejado su impacto en los estados financie- ros o no hay una comunicación entre los departamen- tos de contabilidad y manufactura, en la cual se pueda dar seguimiento y mostrar de manera monetaria el impacto que tienen las mejoras que se han hecho en el piso de producción o, más aún, los departamentos de contabilidad no saben exactamente la fuente para extraer los datos para mostrar las mejoras de las ini- ciativas de manufactura esbelta. Lo anterior, lleva a preguntarnos: ¿necesitamos una manera diferente de medir los resultados financieros operativos de la empresa? ¿Se requieren otros indi- cadores operativos y financieros que muestren real- mente las eficiencias o deficiencias de la operación? ¿Nuestra contabilidad está enfocada en mostrar a las gerencias de la empresa los impactos que se generan por la capacidad no utilizada, el desperdicio y otras situaciones que se generan día a día en la operación? ¿Podemos mostrar cada semana un estado de resulta- dos operativo sobre lo que sucedió la semana anterior? Es decir, mostrar información financiera sobre lo re- levante y lo que realmente interesa a las gerencias de una organización y que muchas veces se resume en la pregunta que se escucha día a día: ¿cómo va la empre- sa? Y esta pregunta tiene una connotación operativa y financiera, que no es otra cosa que el saber si se está siendo eficiente en los procesos productivos y cómo esta eficiencia se refleja financieramente. Las gerencias realmente necesitan información actua- lizada y oportuna para tomar decisiones y no pueden esperar a principios del siguiente mes para ver los re- sultados de todo un mes anterior y tomar acciones. Las acciones hay que tomarlas oportunamente y eso debe ser con información confiable y expedita. Por lo tanto, como Contadores, deberíamos “movernos” al mismo ritmo, es decir, hacia una contabilidad esbelta . Sistema de Gestión de Costos Parte fundamental de una contabilidad esbelta para evaluar la eficiencia y rentabilidad de la operación es su Sistema de Gestión de Costos, pero, ¿cómo Síntesis Lean Costing (costo esbelto) como apoyo a las iniciativas de lean manufacturing (manufactura esbelta) nos permite realizar un análisis profundo de toda la cadena de valor de una empresa, orientándola hacia una concepción de eficiencia en costos y proce- sos y dándole a la empresa lo siguiente: conocimiento para evaluar de forma más asertiva los costos de productos y servicios, análi- sis multidimensional de la rentabilidad de la organización, lenguaje común entre operaciones de manufactura y finanzas. C.P.C., L.C.P. y M.I.A. A rmando C astro S ilva Presidente de la Comisión Nacional de Contabilidad Administrativa, Costos y Productividad Empresarial del IMCP acastro@softd3v.net Lean Costing para la industria automotriz Introducción En la industria automotriz es común que se desa- rrollen iniciativas de lean manufacturing o manu- factura esbelta, las cuales buscan un proceso con- tinuo y sistemático de identificación y eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero sí implican costo y esfuerzo. Estas iniciativas de manufactura esbelta, en la mayoría de los casos, generan ahorros o reducciones de costos impor- tantes y significativas. Desafortunadamente, no se ven reflejadas de la misma forma en los estados financieros de las empresas y deberíamos cuestio- narnos, ¿por qué? ¿Por qué existe una disociación podemos estar seguros de que estamos a la medida de los requerimientos de la manufactura esbelta si estamos utilizando sistemas de costos que surgie- ron hace aproximadamente 100 años? ¿Algo habrá cambiado de esa época al día de hoy? Claro, simple- mente los sistemas de producción y manufactura son diferentes. En aquellas épocas el enfoque era en la producción en masa, en un costeo de gamas reducidas y unidades estandarizadas, aprovechar economías de escala y el beneficio de menor costo unitario a mayor volumen de producción. Esto es lo que conocemos como los sistemas tradicionales de costos y no significa que hoy en día no sean vigen- tes, pero quizá no sea el modelo más adecuado para todos los sistemas de producción. Si queremos aplicar contabilidad esbelta , no pode- mos consumir cantidades significativas de tiempo analizando variaciones que pudieran ser en algunas empresas complejas de entender para aquellas per- sonas a quienes tenemos que explicar los resultados de la operación (las diferentes gerencias) y que, en ocasiones, estas variaciones no reflejen la eficiencia o ineficiencia de la operación. Un ejemplo sencillo se manifiesta en la variación en precio de compra cuando las compras de materias primas son en mo- neda extranjera (dólares americanos, por ejemplo) y su impacto en el tipo de cambio por una devalua- ción de nuestra moneda es significativo y este se ve impactado en el costo de lo vendido sin que esto realmente represente el comportamiento de la efi- ciencia de la operación. No podemos perder el tiempo analizando variaciones que pudieran no agregar valor, necesitamos los costos reales de la cadena de valor de forma inmediata para analizarlos semana a semana, reflejarlos en indicado- res financieros y operativos (no financieros) para una mejor toma de decisiones (figura 1). Figura 1. Línea de tiempo de los costos Fuente: G. Gómez (2002, 11 de septiembre). “Historia de los costos en contabi- lidad”. Disponible en: <https://www.gestiopolis.com/historia-costos-conta- bilidad/>. Consultado el 23 de marzo de 2021. entre los departamentos operativos y financieros de la empresa que no nos permite hablar el mismo lenguaje? Generalidades de lean manufacturing Como información general, en manufactura esbelta o lean manufacturing , la creación de flujo se enfoca en la reducción de los siguientes ocho tipos de desperdicio: 1) Sobreproducción; 2) tiempo de espera; 3) transporte; 4) exceso de procesados; 5) inventario; 6) movimien- tos; 7) defectos; 8) potencial humano subutilizado. 1 CONTADURÍA PÚBLICA 15 DOSSIER 14