Revista Contaduría Pública agosto 2021

Introducción Todas las empresas quieren tener dentro de su empresa al personal que siempre cumpla con sus horarios de llegada y salida, que no falte al trabajo, bien presentado, dispuesto a realizar su trabajo completo, bien hecho, a tiempo, con buena actitud y que se lleve bien con su jefe(a), sus compañe- ros, sus subordinados, sus clientes, sus proveedores; que siempre esté de buen humor, que no se queje y siempre proponga alternativas de solución y mejora en su puesto y en la empresa. Para tener este personal (soñado) es indispensable un buen reclutamiento, selección, contratación y capacitación. Posteriormente se debe mantener motivado al personal y con una moral alta; para lograr esto, la organización debe contar, entre muchos otros factores, con el modelo de motivación adecuado a su organización. Existen innumerables modelos que ofrecen las empresas, le presentan al trabajador las metas organizacionales y/o a los grupos y equipos de trabajo para que se esfuercen en alcanzarlas, se les ofrecen recompensas que satisfacen sus necesidades económicas, de logro, de reconocimiento, de crecimiento, de aceptación y afiliación en socieda- des, de poder, de elogios, de reputación y de autorrealización. La motivación que logra la intensidad del esfuerzo, la persistencia y el en- foque hacia las metas organizacionales debe ser el adecuado para llevar- lo a cabo en la organización. Un Director General debe implementar un sistema de bonos y gratificaciones a su personal en dinero, en especie y reconocimientos que hagan que se sienta satisfecho de trabajar para la organización, que perciba que se reconoce su compromiso y que le motive a permanecer cada vez más involucrado con su tarea, con sus compañeros de trabajo y, por supuesto, con sus jefes(as). No hay un paradigma mejor que otro, se recomienda implementar el modelo adecuado para obtener los resultados esperados. Sabemos que Motivación en el trabajo muchas personas aceptan los puestos por necesidad, pero le corresponde al área de recursos humanos con- tratar a quienes cumplan con los conocimientos, ha- bilidades y perfil para ocupar el puesto. Desarrollo La motivación es una de las tres herramientas que el líder emplea para lograr influir, persuadir e inspirar a sus seguidores (las otras dos son la visión y la estrate- gia para alcanzar los objetivos de la organización). Los programas de recompensas y estímulos son nece- sarios, pues los individuos quieren verse recompensa- dos por su esfuerzo, por sus logros y por satisfacer sus necesidades. Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus inversionis- tas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra. Para lograrlo, cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no necesariamente están relacionados con los de la organización. Por eso, el reto de los administradores es identificar estas ne- cesidades y canalizarlas hacia las metas organizacio- nales. Mientras que para los administradores el traba- jo de los empleados es un fin, para ellos puede ser solo un medio, de ahí la importancia de que los(as) jefes(as) se esfuercen por identificar las necesidades de sus su- bordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo. Para detectar estas necesidades y relacionarlas con las metas de las empresas, Newstrom 1 propone aplicar los conceptos siguientes: > Dirección y enfoque de la conducta: los facto- res positivos o funcionales son la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; los factores disfuncionales o negativos son los retrasos, el ausentismo, el retiro (renuncia o despido) y el bajo desempeño). > Nivel del esfuerzo aportado: contraer un com- promiso pleno con la excelencia, en contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante. > Persistencias de la conducta: mantener repe- tidas veces el esfuerzo en contraste con abando- narlo prematuramente. A su vez, Chiavenato 2 otorga especial relevancia al curso , que es la dirección hacia la cual se dirige el comportamiento; a la intensidad , la cual es el esfuer- zo que la persona dirige hacia el curso definido, y a la persistencia , que es la cantidad de tiempo durante el cual la persona mantiene un esfuerzo. Por su parte, Robbins 3 señala que la intensidad se re- fiere a lo enérgico del intento de una persona, por lo tanto, es improbable que una intensidad elevada con- duzca a resultados favorables en el desempeño en el trabajo, a menos que el esfuerzo se canalice en una di- rección que beneficie a la organización. Acerca de la persistencia , refiere que es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los tres autores manejan los mismos elementos: direc- ción (hacia las metas organizacionales), intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia (tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir el objetivo) de los indivi- duos. Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden, mientras que Robbins le da prioridad a la intensidad so- bre la dirección. Es importante señalar que cada indivi- duo es diferente en cuanto a los resultados de cada uno de estos elementos, por lo que es difícil hacer genera- lizaciones. La motivación es un proceso que inicia con una necesidad, cuando esta es insatisfecha crea tensión en el individuo, la cual provoca un comportamiento de búsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad se termina la tensión hasta que surge una nueva necesidad. En caso contrario, si por algún obstáculo no se logra la satisfac- ción, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrés, lo que puede provocar un desempeño deficiente. La reac- ción de las personas ante estas situaciones es diferente, ya que depende de los factores ambientales, situaciona- les y personales que rodean a cada individuo. Es importante tomar en cuenta las variables de la organización (diseño de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo, afiliación a un grupo y la tecnolo- gía), las cuales también influyen en la motivación y el desempeño de las personas. La función de los admi- nistradores será lograr que las metas individuales con- cuerden con las organizacionales. Los colaboradores pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto, o por la actividad en sí misma. Entonces es necesario distinguir las siguientes características: > Cuando el colaborador está orientado a la meta u objetivo: se orienta al futuro, es com- prometido, planifica, se inclina por una prefe- rencia a las actividades importantes, siempre se muestra interesado y con buena voluntad para acabar sus tareas, desea tener el control enfocado en la resistencia, en la fuerza o vigor y sus propios sentimientos, con deseo de ganar, perder se siente como algo desagradable, no se identifica con los demás. > Cuando el colaborador está orientado por la actividad: se orienta a la sensación y al presente, es espontáneo, prefiere actividades sin importancia e intenta prolongarlas, tiene buena voluntad para cooperar, desea armonía y unidad, se enfoca en la D r . F ernando R odríguez A randay Socio de Consultores en Inversiones Offshore faranday@hotmail.com MISCELÁNEO 50 CONTADURÍA PÚBLICA 51