Revista Contaduría Pública agosto 2021

Planear, jugar y ganar A sí como en los deportes profesionales, la vida de una empresa fa- miliar necesita de un líder que sepa planear para sacar lo mejor de su equipo de trabajo, y garantizar que este trabaje adecuadamente aun sin él. Es común en todas las empresas familiares, especialmente en la primera y segunda generación, la participación directa de familiares en la direc- ción, consejo de administración y en la propiedad, lo cual implica traba- jar con familiares y, al mismo tiempo, ejercer los roles de familiar, pro- pietario, empleado y directivo; además de depender económicamente de la familia. Estos vínculos entre la familia, la propiedad y la empresa hacen especial- mente compleja la empresa de familia, debido al solapamiento de roles; ya que se es al mismo tiempo padre, director, principal accionista o presiden- te del consejo de administración; debido a esto es difícil tener una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa; siendo la historia familiar, los valores, pautas de comportamiento y la relación interpersonal de la familia los que pueden llegar a ser predominantes en la empresa; por lo cual, generalmente son los criterios de la familia los que terminan pre- dominando sobre los criterios empresariales y, por lo tanto, perjudicando al negocio. El traslado de valores como la democracia familiar a la empresa dificulta el establecimiento de las líneas de autoridad jerárquica con que tiene que gestionarse la compañía; otro factor que genera dificultad, tanto en la fa- milia como en la empresa se relaciona con los desequilibrios entre capaci- dades y motivación entre familiares frente a sus expectativas de igualdad de derechos, responsabilidades y remuneración; esto también puede tra- ducirse en dificultades frente a la posibilidad de contratar profesionales mejor capacitados y la remuneración de los mismos. Imagina que la empresa familiar es como un equipo de futbol: así como los delanteros, los volantes, defensas y porteros, cada uno desempeña una posición en el ne- gocio familiar, y su labor es coordinada por un direc- tor (técnico). El éxito del equipo reside en la suma de esfuerzos de sus integrantes, reunidos con un objetivo común: el campeonato. Sin embargo, existen ocasio- nes en que la dirección técnica plantea una visión que ya no se ajusta a las circunstancias, a la realidad del club o sus necesidades, y ahí es cuando empieza el de- clive. Dado ese escenario, ¿qué pasaría si el estratega se negara a aceptar un cambio de rumbo? A veces, es mo- mento de, como dicen en el ambiente futbolero, “dar un paso al costado”. Esto no se acaba hasta que se acaba La empresa familiar es un cimiento de la economía mexicana. De acuerdo con datos del INEGI, más de 90% de las compañías nacionales son empresas fami- liares, las cuales generan 52% del PIB y 78.5% de los empleos en el país. Con el tiempo, los fundadores o el consejo de admi- nistración de estas empresas deberán decidir si serán administradas por la siguiente generación familiar o si será necesario contratar a personal externo a la fa- milia. Desafortunadamente, muchos de estos negocios no cuentan con un plan de sucesión, un problema que, sumado a otros tantos, genera que solo 3 de cada 10 em- presas familiares logren sobrevivir a la segunda gene- ración. ¿Existe una manera de superar esta estadística? Hay unos requisitos generales que llevan a una suce- sión exitosa, si bien su cumplimiento exige un con- junto de actuaciones que desarrollen el plan de acción, que siempre deberá adaptarse a las características y circunstancias de cada empresa. Que se resumen en tres grandes grupos: > Anticiparse: no dilatarse para que la sucesión se produzca tras cumplirse sus etapas. > Planificar: establecer un plan a largo plazo, un proceso flexible que exige cumplir una serie de fases. > Preparar al sucesor para la gestión: el sucesor ha de conocer el negocio, estar muy bien preparado y motivado. Todo se resume en la implementaciónde un sólido plan de sucesión que, lejos de crear tensiones, dé confianza a todos los miembros de la familia y de la empresa. Se trata de un asunto estratégico, pues la sucesión en em- presas familiares es uno de los grandes problemas que amenaza la supervivencia de las empresas familiar sin importar su tamaño. Así, para sobrevivir más de tres generaciones dependerá en buena medida de un plan estratégico a largo plazo en el que se incluya un cuida- doso plan de sucesión a partir del que poder gestionar el proceso de cesión a una nueva generación o, si fuera conveniente, se delegase la dirección a un externo con experiencia y capacidad profesional. Volvamos a la analogía del futbol: para que tu equipo se mantenga en un nivel competitivo, debes aprove- char el momento adecuado para el cambio de mando: no muy tarde para aprovechar las ideas de las nuevas generaciones, pero tampoco apresurado, para que el nuevo técnico adquiera experiencia y conozca a los jugadores. Los siguientes pasos pueden ayudarte a facilitar este proceso: > Visualiza la meta. Crea objetivos claros, con- cretos, medibles, retadores pero alcanzables. Es recomendable adoptar una metodología especí- fica para esto, como puede ser la que propone John Doerr en su libro Mide lo que importa . Esto te ayudará a dividir una meta ambiciosa en una serie de pequeños objetivos, medibles y alcanzables, y te dará la oportunidad de ajus- tarlos ágilmente cuando las circunstancias así lo ameriten. > Analiza a tus elementos. No heredes la em- presa al hijo más querido, el primogénito o el varón, sino al elemento más apto para llevar el banderín de capitán. Esto requiere de la creación de un plan de carrera para cada uno de los hijos, así como un plan de sucesión. Esta estructura nos ayudará a tomar decisiones objetivas. > Involucra a la Alta Dirección. Escucha la opinión de tus directivos de alto nivel, con el propósito de que enriquezcan tus decisiones. La figura del empresario que tomaba todas las decisiones es una cuestión obsoleta: hoy el día el mercado y la competencia presentan retos tan complejos, que es necesario el esfuerzo de varias mentes, haciendo sinergia, para resolver proble- mas. > Mantén la mente abierta. El mundo está lleno de directores técnicos que piensan que cono- cen todas las estrategias y todo lo que “no” se debe hacer. No los escuches y, sobre todo, no te vuelvas uno de ellos: sigue aprendiendo y suma nuevas ideas para aumentar el rendimiento de tu equipo. > Explota la cantera. Más que seleccionar, debes desarrollar las capacidades de liderazgo y tra- bajo en equipo de los candidatos a sucesores en C.P.C. y M.I. J osé M ario R izo R ivas Socio director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara mario.rizo@mx.gt.com Estrategia para lograr los objetivos de una empresa familiar, su rentabilidad y continuidad MISCELÁNEO 62 CONTADURÍA PÚBLICA 63