TEMAS SELECTOS PARA PYMES 64 65 CONTADURÍA PÚBLICA Un extraño en la familia Consultores hay muchos, aliados hay pocos. ¿Cómo escoger al mejor consultor para hacer equipo con una empresa familiar? Averiguarlo es más sencillo de lo que parece. ¿Qué se espera de un consultor de empresas familiares? Esencialmente, que ayude a construir bases sólidas para garantizar la armonía entre el negocio y la familia, lo que, a su vez, asegurará que la empresa continúe hacia el futuro, independientemente de la generación que la administre. Para que el consultor pueda lograr esto es necesario trabajar en diferentes aspectos, entre los que se destacan los siguientes: articular el Consejo Familiar, formular el plan de sucesión, establecer cómo se administrarán las herencias, cómo, quién y cuándo es posible vender acciones de la familia empresaria y cómo compensar al fundador una vez que se haya retirado del negocio. La labor de profesionalizar una empresa familiar no es tarea fácil, requiere una curva de aprendizaje pronunciada. Si la familia empresaria desea realizar este proceso sin ayuda, tendrá que darle seguimiento mientras se ocupa de la operación diaria del negocio, lo que muchas veces provoca que no se le dé la prioridad que merece. Asimismo, resulta imposible “resolver” el tema de la sucesión en cosa de unos meses; al contrario, existen diferentes retos por resolver conforme la empresa familiar pasa de generación en generación. Los autores Craig E. Aronoff y John l. Ward, en su libro Cómo escoger y trabajar con consultores, lo ilustran acertadamente. A continuación, me permito parafrasear los principales puntos de la tabla que aparece en este libro: ETAPA 1 Primera generación encabezada por el fundador ETAPA 2 Segunda generación, la etapa de la sociedad familiar ETAPA 3 Tercera generación en adelante. Etapa de la dinastía familiar 1. Planear la sucesión del director general 2. Planear la sucesión del o los dueños del negocio 3. Determinar el ingreso que recibirán los miembros que trabajan en la familia empresaria 4. Asesorar a los sucesores 5. Mejorar el consejo de administración al incluir consejeros independientes 6. Iniciar las juntas de familia 1. Planear la remuneración de los miembros de la familia empresaria y de los colaboradores ajenos a la familia 2. Preparar programas de liquidez para los accionistas 3. Planear las responsabilidades y roles de los parientes políticos 4. Crear planes de carrera para los colaboradores clave de la empresa, sean familiares o no 5. Crear esquemas para integrar al negocio a los miembros de la tercera generación 1. Crear el consejo de familia y ponerlo a funcionar 2. Planear la estructura de la propiedad 3. Resolver o mediar los conflictos familiares que se den entre generaciones 4. Organizar la tradición, la historia y la cultura de la familia, así como su misión, visión y valores, para marcar el estilo del negocio hacia el futuro Cómo elegir al consultor adecuado para la empresa familiar C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas Socio Director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara mario.rizo@mx.gt.com Como podemos ver, hay mucha tarea por hacer a lo largo de los años, y para poder trabajar en armonía y llegar a acuerdos, resulta clave la presencia de un tercero, ajeno a la familia, imparcial y experimentado. Ahora, imaginemos a un dueño de empresa familiar de primera generación que ya ha aceptado la idea de pedir la ayuda de un consultor para profesionalizar e institucionalizar su empresa. Ahora sigue una parte fundamental. ¿A quién escoger? Esto es particularmente difícil para alguien que durante años ha sido muy celoso con su negocio y ha dejado entrar a pocas personas. ¿Cómo confiar en la persona indicada? Estas dudas me traen a la cabeza una fábula que leí en algún rincón de Internet hace unas semanas: Había una vez un hombre que compró dos loros. Estaba emocionado, porque pensaba que eran los animales más inteligentes del mundo. Su idea era entrenarlos desde bebés, enseñarles todo el conocimiento humano disponible para volverlos los loros más sabios del mundo. Así, les enseñó matemáticas, gramática, historia, geografía, etcétera. En su adultez, los loros ya eran capaces de resolver operaciones matemáticas y recitar los más complicados sonetos. Un día el hombre murió, así que la familia decidió dejar a los loros en libertad. Siendo tan listos, pensó la familia, no tendrían problema alguno para sobrevivir allá afuera. Lo primero que hicieron los loros fue posarse en un frondoso árbol. Ahí conocieron a un loro silvestre. Emocionados, le contaron al loro lo que habían vivido y todo lo que sabían. El loro silvestre les ponía atención, pero por el rabillo del ojo vigilaba a un gato que se aproximaba, lenta y sigilosamente, con la intención de cazarlos. “Perdonen que los interrumpa”, dijo el loro silvestre. “¿De casualidad su amo les enseñó a volar?”. “Nunca habíamos salido de nuestra jaula, entonces nunca tuvimos oportunidad de hacerlo”, dijo uno de los sabios loros. “Vaya, pues veo que les han enseñadomuchas cosas, menos lo más importante. ¡Buena suerte!”, dijo el loro silvestre, y levantó el vuelo antes de que el gato los alcanzara. Hay más de una conclusión que se puede sacar de esta fábula, pero me atrevería a decir que la más obvia es que el conocimiento sin experiencia no es lo mismo que la sabiduría. Si los loros más inteligentes del mundo no saben resolver un problema práctico, ¿de qué les sirve todo ese conocimiento? Este es el miedo del empresario familiar: “De verdad, ¿qué tanto sabe la persona que voy a contratar? ¿Ha vivido lo que yo he vivido, o solo lo ha leído en un libro?”. Por eso resulta necesario aprender a identificar al consultor correcto. Empecemos por establecer una lista de requisitos que un buen consultor debe tener para estar a la altura del reto de la empresa familiar. > ¿Es un consultor exitoso en su área?: Como bien lo señala la fábula de los loros, la trayectoria es importante, pues la experiencia es insustituible ¿Goza el consultor en cuestión de buena reputación entre clientes y colegas o competidores? ¿Qué tipo de clientes ha atendido? ¿Son de una industria similar a la mía? ¿Estos clientes lo recomiendan? ¿Cuántos años tiene siendo consultor de empresas familiares? Si el empresario familiar no sabe por dónde empezar, hay dos maneras: a) pedir recomendaciones a personas de confianza (colegas u otro tipo de consultores con profesiones que tienen cosas en común, como abogados o contadores) y b) ubicar a los consultores famosos y consumir el contenido que publican para entender si es de calidad (libros, conferencias, videos de redes sociales, etcétera). Después de eso, es buena idea tener una entrevista cara a cara con la persona, o incluso contratar al consultor en cuestión para alguna actividad específica, más corta o pequeña, y darse una idea de la calidad de su servicio por cuenta propia. > ¿Actualiza sus conocimientos técnicos con regularidad?: Como dice el viejo dicho, “camarón que se duerme se lo lleva la corriente”. Ser un veterano reconocido no es excusa para no seguir afilando el hacha, como dijera Stephen Covey. Es cierto que muchos de los conceptos clave cambian poco con el tiempo, pero las dinámicas familiares de hoy hace cincuenta años no son exactamente las mismas, ¿no es así? Además, el conocimiento sigue avanzando, haciendo obsoleto lo que se pensaba incluso hace apenas unos cinco años. Pero lo más importante es que el consultor demuestre sus ganas de seguir aprendiendo, que tenga la capacidad de tener una mente abierta y de discutir qué es lo mejor para la empresa en lugar de querer imponerlo. Con la veteranía puede llegar la arrogancia, y con la arrogancia la inflexibilidad. > ¿Procura conocer a fondo a la familia y a la compañía? Aunque las empresas familiares comparten características similares, también es cierto que no existen recetas mágicas que apliquen a todos los casos. Si el consultor desea aplicar soluciones generales a problemas específicos, tenemos ahí un foco rojo. Un consultor que no se da el tiempo de conocer las metas de una empresa familiar no puede ofrecer soluciones generales, por más efectivas que estas hayan sido en el pasado. El otro lado de la moneda es la del dueño o fundador que no quiere compartir información sensible o confidencial con el consultor, y entonces este poco o nada puede hacer para sugerir soluciones reales. El consultor no es un adversario, al contrario, tiene que ser parte del equipo. Si se le abren las puertas del negocio, pero el consultor no está dispuesto a invertir tiempo en conocer el teje y maneje de la empresa, además de cómo es la dinámica entre el negocio y la familia empresaria, entonces no estamos en presencia de una buena mancuerna. > ¿Da consejos objetivos o pretende quedar bien con el cliente? Dicen que la verdad no peca, pero incomoda. Un mal consultor es aquel que le da la razón al cliente, una y otra vez, con el objetivo de no perder su trabajo. Un buen consejero dice la verdad, defiende sus puntos de vista y los argumenta con solidez, independientemente de si eso desafía la opinión de los dueños. No teme tampoco darle la razón a quien la tiene, no escoge bandos, se mantiene imparcial. Esta es una señal de que el consultor le da prioridad a su reputación antes que a otra cosa; busca resultados antes que quedar bien. Otra buena señal es que no teme trabajar en conjunto con otros consultores ni se siente amenazado por ellos; al contrario, favorece la colaboración. > ¿Tiene el consultor experiencia con empresas familiares similares a la tuya? Sabemos que no es lo mismo la industria de la construcción que la de telecomunicaciones; sabemos que no es lo mismo una empresa familiar en Colombia que una del norte de los Estados Unidos. Conocer cómo opera una industria es factor importante, conocer la cultura de una sociedad también lo es. Ahora, no es necesario encontrar un consultor que haya trabajado con una empresa tan similar que sea un competidor (especialmente, porque eso puede prestarse a conflictos de interés); lo que sí es necesario es que el consultor tenga experiencia enfrentándose a empresas familiares con un nivel de complejidad (tanto en la parte de negocio como en la parte familiar) muy similar o incluso superior a la de tu compañía. > ¿Tiene el consultor una base sólida de clientes? Si depende demasiado de un solo cliente, o ese solo cliente es tu empresa, no es buena idea contratarlo. Primero que nada, para evitar un posible conflicto de interés: la motivación de un consultor para permanecer en una empresa familiar nunca debe ser para sostener su propio negocio, pues eso nublará el juicio del consultor. Un consultor debe ser capaz de dar consejos objetivos, aunque eso implique poner en peligro su relación con sus clientes. La peor actitud de un consultor es alguien que aborrece ser cuestionado y que prefiere mantener una relación de dependencia con su cliente; es decir, como nunca está en desacuerdo con el fundador, no termina de implementar las soluciones necesarias, los problemas nunca son resueltos del todo, pero el consultor conserva su trabajo. Finalmente, cabe aclarar que, en sí misma, la llegada de un consultor no constituye el final de los problemas de un negocio familiar. El consultor no puede sustituir las funciones de los miembros del Consejo de Administración ni tampoco las del fundador. De hecho, se considera también un foco rojo si el consultor intenta tomar decisiones en lugar de su cliente. Por más que un consultor venga a poner orden y a potenciar las cualidades de una compañía, su labor no dará frutos si los miembros de la familia empresaria caen en la displicencia. El mejor consultor es aquel que puede hacer equipo con los miembros de la familia empresaria, en una relación proactiva, con una sólida comunicación y cuyo objetivo prioritario es resolver problemas.
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