Investigar para tomar mejores decisiones Dr. Fernando Arias Galicia Investigador Emérito del Sistema Nacional de Investigadores Profesor-investigador del Centro de Investigación Transdisciplinar en Psicología de la Universidad Autónoma del Estado de Morelos ariasgalicia1969@prodigy.net.mx Síntesis La indagación desempeña un papel relevante en las organizaciones empresariales y públicas del país, pues posibilita ofrecer mejores productos y servicios a la sociedad. Por ello, esta actividad es un factor de primer orden en las áreas administrativas de las entidades económicas y dependencias gubernamentales. Empresarios, directivos y funcionarios requieren de la información generada por medio de la investigación para fundamentar su toma de decisiones y posicionarse en el mercado, o bien atender las necesidades de la población. La investigación tiene como objetivo generar conocimiento para tomar mejores decisiones. No se trata de acciones esotéricas llevadas a cabo en laboratorios sofisticados solamente, sino en acciones cotidianas, las cuales deberían ser efectuadas en todas las organizaciones. Sin embargo, en muchas ocasiones las determinaciones se toman con base en intuiciones, creencias, inclinaciones personales, política o una “lógica” intuitiva. A lo largo de mi ejercicio profesional he atestiguado múltiples fracasos y errores costosos por no realizar evaluaciones de las decisiones. Estas evaluaciones son, en esencia, investigaciones, pues la meta es generar conocimiento para decidir mejor en el futuro. En numerosas ocasiones, inclusive, no se lleva a cabo una evaluación de los resultados, ya que existe arrogancia de los directivos; la idea es “¿cómo no va a estar bien esta decisión si la tomé yo?”. Narraré enseguida algunos casos tomados de mi experiencia y mencionaré solo una decisión, de las muchas existentes, con muy negativas repercusiones en el ámbito nacional. En una ocasión me llamaron de una empresa para ver si podía ayudarles a disminuir la rotación de personal. Se trataba de una organización comercial con 35 sucursales en la Ciudad de México; vendían artículos de oficina y escolares. Trataban de contratar a mujeres jóvenes y de buen ver, como diría Cervantes, para atender a los clientes, aunque en ocasiones para llenar las vacantes también se veían forzados a cubrirlas con señoras de 35 o más años; pero lo hacían a regañadientes, pues la orden dada por el director general iba en el sentido de incorporar a féminas jóvenes, como se dijo antes. La orden del ejecutivo para la contratación de mujeres jóvenes fue: “Es ‘lógico’: si un cliente es atendido por una mujer joven y guapa le quedarán ganas de regresar”. Los archivos son guardianes de la historia, constituyen minas de diamantes para el conocimiento. No obstante, según mi experiencia, pocas son las personas con mente inquisitiva quienes sacan jugo a la información contenida ahí. Tan importante es ese conocimiento soterrado que ahora hay especialistas en minería de datos y científicos de datos (personas dedicadas a obtener conocimiento de los archivos; aunque cualquier persona puede hacerlo, pues el ingrediente fundamental es la mente inconforme y decidida a plantear preguntas trascendentes para tomar mejores decisiones). Regreso al caso de la rotación de personal. De conformidad con lo apuntado en el párrafo anterior, decidí, con una ayudante, ir a los archivos y buscar en los datos demográficos si había algo distintivo de quienes duraban poco tiempo en la empresa. Analizamos datos como edad, escolaridad, distancia del hogar al lugar de trabajo, etc. Pronto surgió un patrón: quienes permanecían poco tiempo en la organización eran las personas jóvenes; en cambio, quienes permanecían más tiempo y vendían más eran las mujeres de 35 años o más. En otras palabras: durante años se habían tomado decisiones al revés, en perjuicio de la empresa. Otro caso, nuevamente de una empresa que fabricaba y vendía productos de cierta complejidad, tenía sucursales desde Tijuana hasta Chetumal. Para contratar vendedores les aplicaban pruebas psicológicas alemanas y preferían a quienes obtenían mejores calificaciones en ellas bajo una idea ingenua: “Es lógico que quienes salen mejor en las pruebas sean mejores vendedores”. Los encargados de la selección no eran propensos a contratar a quienes obtenías bajas omedias calificaciones en dichas pruebas, aunque en ocasiones se veían forzados a hacerlo para cubrir las vacantes. Tenían rotación de vendedores; cada mes era necesario incorporar a unos 20, quienes eran llevados a la Ciudad de México durante unmes, al centro de capacitación, para impartirles los conocimientos necesarios sobre los productos. Naturalmente, era necesario pagar los gastos de transporte y estancia: hospedaje, alimentación, lavado de ropa, etc. Tenían nueve años con ese procedimiento. Al contratar un promedio de 20 vendedores mensualmente si se toman 10 meses al año, son 200 vendedores y en nueve años tenemos 1,800 personas contratadas. Además de los desembolsos de estancia de los vendedores, es preciso aumentar los relativos a los capacitadores, las instalaciones, la energía eléctrica, etc. Si se estiman los costos, ¡resultan estratosféricos! A nadie se le había ocurrido verificar si el razonamiento ingenuo sobre las puntuaciones en las pruebas era acertado o, en otras palabras, validarlas: determinar si las puntuaciones altas realmente indicaban los mejores vendedores. Propuse efectuar una evaluación de las pruebas y, como ocurre con frecuencia, pidieron una cotización. Cuando la entregué, la exclamación fue: “¡No, es muy caro!” En esos casos es preciso efectuar una estimación del beneficio/costo (nótese, no es de costo/beneficio, pues en este caso se coloca el énfasis en el costo, lo cual es muy común; en cambio, en la otra fórmula la atención se coloca en el posible beneficio). Así, comparar los costos de los nueve años de tomar decisiones con el precio de la asesoría resultó menos de 1%. Por lo tanto, decidimos ir, nuevamente, a los archivos. Encontramos, otra vez, decisiones al revés: quienes permanecían menos tiempo en la empresa y vendían menos eran quienes obtenían bajas puntuaciones en la prueba e, igualmente, quienes las obtenían altas. Los mejores eran los vendedores con calificaciones medianas. Las razones encontradas: para las personas con calificaciones bajas el puesto era mayor a sus capacidades, pero era menor para quienes resultaban con altas calificaciones. En ambos casos los vendedores se frustraban al poco tiempo y renunciaban. Recuérdese: eran productos de cierta complejidad. Para terminar con los ejemplos de decisiones tomadas en dirección contraria a lo recomendable solo con base en pensamientos ingenuos o en gustos Estas evaluaciones son, en esencia, investigaciones, pues la meta es generar conocimiento para decidir mejor en el futuro 36 DOSSIER DOSSIER 37
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