Quien compra paraguas cuando llueve, en vez de seis paga nueve

La sabiduría ancestral y popular reflejada en los refranes, que son del dominio público, no menosprecia el valor de un buen análisis del contexto, ya que ser precavido implica estar en la búsqueda constate de información, pero, sobre todo, traducir esa información en escenarios probables y tomar acciones preventivas

Hombre precavido vale por dos
Hace más de 100 años, Henry Fayol, padre de la administración clásica, señaló la importancia de la previsión como elemento clave del proceso administrativo al puntualizar que prever ya es actuar, siendo su principal manifestación el programa de acción (Fayol, 1998). Este autor separa la función de previsión y planeación, otorgándole así un valor especial a la acción de la búsqueda de información para anticiparse a escenarios posibles y con ellos establecer las bases para una planeación a futuro.
Si bien la literatura actual en ciencias administrativas presenta teorías y propuestas que superan lo propuesto por Fayol, es remarcable su simplicidad y destacable que la administración, desde un inicio, dio importancia a la prevención, que sólo se logra mediante un buen análisis del contexto.

El que adelante no ve, atrás se queda
Es un hecho ineludible que las organizaciones se relacionan con su entorno, por lo cual la previsión de las oportunidades y amenazas, hoy en día, ha cobrado una importancia determinante para las empresas competitivas y orientadas al mercado, de ahí la famosa cita de Kotler: “Hoy tienes que correr más rápido para estar en el mismo lugar”, enfatizando que la competencia es cada vez más difícil y aquellas empresas que no estudien el entorno y adecuen sus estrategias a ese contexto ni siquiera sobrevivirán.

Un gramo de previsión vale más que una tonelada de curación
La finalidad del análisis del contexto es obtener información sobre la situación presente y futura del entorno de una organización con el objetivo de identificar oportunidades y amenazas que permitan adecuar la estrategia de la misma (Koontz y Weihrich, 2002). A este análisis otros autores le denominan: análisis del entorno (Kotler, 2006) o análisis del ambiente (Stanton, 2007).
Los factores del entorno se clasifican en macro y micro. Los primeros son definidos como aspectos sobre los que la organización no tiene control, pero que afectan su operación y en estos incluyen: factores demográficos, político-legales, económicos, tecnológicos, socioculturales, naturales y de la competencia. Asimismo, los factores micro son aquellos sobre los cuales la organización tiene influencia pero no control e incluye a los clientes, proveedores e intermediarios (Kotler y Armstrong, 2003; Stanton, 2007; McCarthy y Perreault, 1999).

Para tener cien yernos no es necesario tener cien hijas: basta con una que salga coqueta
Asimismo, para lograr un análisis del contexto adecuado, es necesario desarrollar herramientas tendientes a facilitar la recopilación y análisis de datos de forma que generen información relevante, precisa y simple. Para ello, es necesario complementar este análisis con uno interno que defina las fortalezas y debilidades de la organización para establecer su posición competitiva y de ahí definir a qué tipo de oportunidades puede hacer frente y cómo aminorar el impacto que las amenazas plantean.
Ahora bien, el análisis del contexto en sí mismo no es la solución para una previsión eficaz; ya que, adicionalmente, debe haber por parte del administrador la habilidad para traducir esos acontecimientos en escenarios futuros y cómo en esos escenarios la operación de la empresa puede ser afectada positiva o negativamente para tomar las acciones antes de que sucedan.

De que tocan a llover, no hay más que abrir el paraguas
En muchas ocasiones los directivos de las organizaciones sufren de lo que los psicólogos denominan: “percepción selectiva” (Robbins, 2004) de tal forma que solo perciben y analizan información que se adecúa a los escenarios que esperan y sistemáticamente eliminan todos aquellos datos que no convergen con sus opiniones y visión. Esto es grave cuando se trata de cambios muy fuertes y que implican que la organización deba hacer adecuaciones significativas y de manera rápida.

Antes del peligro, piensa y reflexiona; una vez en él, desprécialo y obra
Collins (2001) en su libro Good to Great, plantea varios ejemplos de empresas que no lograron mantener su éxito en el mercado, debido a que no se enfrentaron los cambios en el entorno, a pesar de estar conscientes de que estaban sucediendo. Se pensaría que es una actitud un tanto suicida; sin embargo, los directivos de las empresas que Collins entrevistó coincidieron con que en los negocios no solo es importante estar consciente de los cambios, sino hacerles frente, a su vez, con cambios en estrategias con impacto en el modo de operar de las empresas, lo cual conlleva riesgos que no todos están dispuestos a correr. De hecho, coincide con que las empresas con un buen desempeño son las menos propensas a hacer esos cambios, en consecuencia no las hace dar ese “salto” que las transforme de buenas empresas a compañías sobresalientes.
Para complementar lo citado por Collins, podemos mencionar que Mintzberg señaló a la intuición como un aspecto determinante en la toma de decisiones estratégicas de los directivos. Si bien un análisis planeado a primera instancia puede parecer contrario a la intuición, esta última entra para identificar a qué cambios del entorno hay que “apostarles” para cambiar. Es decir, hay una innumerable cantidad de cifras, tendencias, datos, opiniones, etc., y es aquí donde entra la intuición del analista para señalar que todo esto puede traer un impacto significativo y duradero en el entorno de la organización.

Cuesta mucho el saber, pero cuesta más el no saber
Si partimos de que una serie de informaciones no son conocimiento, sino las asociaciones necesarias para entender los datos, este provee el fundamento de cómo cambian o no estos datos. Entonces, el conocimiento es un conjunto de información adquirida en los individuos con base en su experiencia, juicios, valores, actitudes y aptitudes.
Por lo tanto, para que el análisis del contexto tenga un impacto en la organización, el directivo debe transformar la información provista por el entorno en conocimiento que será un recurso para poner en práctica sus capacidades y dar solución a los problemas que en ese contexto se desenvuelvan (Alfaro, González y Hernández 2007).
En la actualidad no puede pensarse en la realización de este análisis sin usar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), las cuales agrupan los elementos y las técnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisión de la información, principalmente de informática, Internet y telecomunicaciones. Las aplicaciones de las TIC se han multiplicado y extendido por todo el mundo, en especial en los países desarrollados.

Si cada día no sabes hacerte un poco mejor, poco vales
En México el desarrollo de las TIC está en su etapa inicial, pero su importancia ha crecido en los últimos años y pueden ser la pieza clave para el despegue de las organizaciones. Las herramientas tecnológicas han cobrado importancia para las empresas y pueden ser aplicadas como una fuente de datos para la realización de análisis de entornos. Tal es el caso de las redes sociales, como: Facebook, Twitter, Myspace, entre otras, puesto que con una aplicación de este tipo las organizaciones pueden tener información de primera mano de sus clientes, proveedores, intermediarios, etc., al proveer datos que correctamente analizados pueden ser datos invaluables para describir el contexto de la organización. Sin embargo, es conveniente tener un buen filtro para evaluar la confiabilidad de los emisores de la información, para evitar la toma de decisiones sobre información errónea.

Si no has conseguido decir cualquier cosa agradable sobre cualquiera, ven y siéntate al lado de mí
Por último, es importante señalar que toda organización que aplique el análisis del contexto como herramienta para la planeación, debe tener una estructura flexible que evite las trabas que implica una estructura burocrática, que aplique un control que vea mas allá de los objetivos en su sentido literal y se enfoque en los resultados a largo plazo. En otras palabras, debe ser una organización inteligente cuyos directivos adquieran conocimientos del contexto y lo consideren como un recurso clave que genere cambio y aprendizaje en la organización para hacerla más competitiva en el mercado donde se desenvuelve.

De las cosas que la mayoría de la gente desea saber, generalmente ninguna es sobre su negocio
En conclusión, la generación de conocimientos para la previsión de oportunidades y amenazas es fundamental en la actualidad, de ahí que el análisis del contexto sea pieza fundamental en la planeación estratégica. No obstante el salto necesario para que la información resultante del análisis del contexto transite hacia la generación de conocimiento, depende en gran medida de las habilidades del directivo. Por lo tanto, el reto más grande es trasformar ese conocimiento en cambios significativos para la organización, los cuales den como resultado ventajas competitivas.

Nunca te hagas para atrás; sea lo que sea, sé tú el primero