M. en A. Miguel E. Aguilar Arreola
Coordinador de Licenciatura en Mercadotecnia y
Negocios Internacionales
Universidad Autónoma de Yucatán
aarreola@uady.mx

M. en A. Glenn W. Canto Esquivel
Coordinador de Vinculación
Universidad Autónoma de Yucatán
gcanto@uady.mx

Podemos decir que la mente visionaria representa el poder de transformación de lo ideal a lo real. Los sueños que recorren nuestra mente al momento del descanso, se proyectarán hacia los pensamientos que vendrán a nuestro cerebro en forma de ideas cuando nos encontremos despiertos. Así, la visión es el resultado de un proceso creativo, que nos permite observar la realidad presente al mismo tiempo que imaginamos de qué manera podrá ser el futuro

Para los soñadores, la visión es una fuente primordial de su energía creativa, de la orientación de sus propias vidas y que controlan conscientemente. Los visionarios más inquietos encauzan su energía creativa integrando organizaciones que son pioneras en su clase.
Por otra parte, recordemos de qué manera entiende Schumpeter, Joseph (1911) la función que ejerce el visionario emprendedor. Contrapone dos mundos separados y, hasta cierto punto, antagónicos: el de la gestión convencional, en la cual no existen cosas nuevas por descubrir, y el de la innovación en áreas que le son desconocidas. Veía al emprendedor como un aventurero y pionero, individuo con ideas innovadoras, que no teme al riesgo implícito en la aventura y con el afán de lograr una transformación.
En su estudio, Schumpeter interpreta que el emprendedor no busca el lucro como su fin ulterior, sino que su principal motivación es alcanzar cambios trascendentes, a los cuales ve, no como amenazas, sino como nuevas oportunidades de negocio. Decía que lo propio del empresario es ser innovador, saber dar una respuesta creativa a una situación difícil de prever, encontrando formas más eficientes de combinar los factores de producción. El innovador altera y disloca su entorno, cumpliendo una especie de “destrucción creativa”. Son estas pequeñas crisis, generadas por el emprendedor, las que ayudan a acelerar el desarrollo económico.
Para Schumpeter, dentro de un orden cotidiano, carece de fundamento ejercer algún tipo de liderazgo. Lo esencial es adjudicar las tareas, asegurar la disciplina, etc., aunque esto es muy simple y cualquier persona promedio puede llevarlo a cabo. Conducir a otros en condiciones así, se vuelve solo un trabajo. El éxito, entonces está ligado a la intuición, a la capacidad del líder para ver las cosas desde otros ángulos, a pesar de que no las pueda comprobar, inmediatamente.
En singular convergencia con esta visión, Peter Drucker resalta que el empresario no espera a que el cambio llegue, sino que va en su búsqueda, sabe cómo proceder con él y aprovecharlo de forma congruente. Es en este contexto donde se requiere el liderazgo innovador, basado en la intuición, la autoconfianza, la visión, etcétera.
La mayor parte de las organizaciones que han sido creadas de esa manera siguen un ciclo de vida que les permitirá adquirir presencia e importancia y, sobre, todo crecer.
Echemos ahora un vistazo a la realidad de estas empresas en nuestro medio.
De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), la mayor parte de las empresas en México recaen en las categorías de micro, pequeña o mediana, aportando el mayor número de establecimientos y personal ocupado en el país. Muchas de ellas subsisten solo en el corto plazo (en su mayoría de tamaño pequeño y mediano), debido a factores relevantes en su gestión que inhiben competitividad, tales como la estrategia y la innovación tecnológica, solo por mencionar algunos.
En la actualidad, ser competitivo es vital para toda organización, en especial para las PyMES, cuyos retos más importantes son el cambio tecnológico y la globalización de los mercados. Para incrementar su competitividad, están obligadas a adecuar sus estrategias, tecnología, productos y su actitud ante un entorno cada vez más dinámico y complejo.
La ausencia de una cultura empresarial que les sea propia a los pequeños y medianos empresarios en el país, aparte de la calidad de sus productos y/o servicios, les imposibilita lograr mayor competitividad en los ámbitos en los que actúan.
En muchas ocasiones, los dueños de estas compañías, involuntariamente, representan en sí mismos el principal impedimento para que sus firmas se renueven y se transformen en organizaciones competitivas. Aunque saben que la ejecución de los planes y programas no se están realizando, de manera casi inconsciente, ofrecen una alta resistencia y no están dispuestos a modificar en absoluto su forma de actuar. Esto significa que desean obtener mejores resultados haciendo lo mismo de siempre.
Defienden a capa y espada su estilo gerencial y replican con sempiterna lógica, que así ha gestionado su empresa durante décadas, restando importancia al hecho de que existen nuevas y mejores tecnologías de gestión, así como herramientas que las facilitan y que, en caso de no adoptarlas, llevarán a la empresa, en el mediano y largo plazo, por un camino descendente.
La mirada de corto plazo los tiene atrapados; apuestan por los resultados inmediatos, deseando, casi imponiendo, que los efectos de las decisiones se realicen rápido, porque eso les indica al instante si lo están haciendo bien. La mayoría persiste en su actitud conservadora, manteniéndose a la espera de conocer el resultado de las estrategias aplicadas por sus competidores, antes de decidirse a introducir cambios en su gestión.
En la medida en que las variables socioeconómicas se compliquen y las distintas crisis se acentúen y afecten la gestión empresarial, será más difícil llevar una gestión empresarial exitosa para obtener la competitividad. Pero quizá, el obstáculo más importante se encuentra en la actitud que muestran hacia la visión del futuro y del mundo actual.
La habilidad para analizar y entender el horizonte a largo plazo, que es la base de la capacidad empresarial, se ha ido perdiendo entre los empresarios de las PyMES nacionales. Las épocas “maravillosas” del proteccionismo que les permitía obtener altos márgenes de ganancia en periodos sumamente reducidos, los adiestraron para siempre pretender una recompensa en el corto plazo. Pero, debemos considerar que en un mundo globalizado, las expectativas auténticas de retorno se miden a largo plazo.
Esta miopía en la visión y comprensión del mundo actual de los negocios compromete los espacios importantes ante los contendientes foráneos, ya sean nacionales o extranjeros. En lugar de desarrollar capacidades competitivas para enfrentarlos, existe la tendencia a buscar refugio en grupos colegiados o agrupaciones cuya finalidad primaria ha sido desvirtuada, para protegerlas contra rivales más organizados y objetivos, ¿será esta una postura correcta o se está fomentando la no competencia; es decir, la incompetencia de las PyMES?
Así las cosas, el principal requisito para que ocurra un cambio significativo en las PyMES es que sus propietarios tengan la determinación de reinventarse y modificar sus actitudes, ya que el éxito y la supervivencia dependerán, en gran medida, de su capacidad de imaginar creando una nueva visión que les permita replantear su pensamiento y actitud estratégicos y de esa manera obtener ventajas competitivas. Es, en términos coloquiales, ver a detalle el árbol sin perder de vista el bosque.
No es fácil, pero luchar por un futuro más promisorio para las PyMES vale el esfuerzo; muchas veces la resistencia está basada en la experiencia de lo que se ha logrado hacer de la empresa hasta hoy. No debemos pedir que dejen de lado esa valiosísima experiencia, pero la misma debe ser puesta bajo la lupa cuando los resultados distan de ser los esperados y las PyMES ven a sus principales competidores alejarse cada vez más.
Algo no funciona en las PyMES nacionales y es factible que los mismos empresarios sean parte esencial del problema. Es recomendable que renueven su visión, se abran a nuevas ideas y expandan sus conocimientos para desarrollar capacidades que lleguen a representar la gran diferencia entre el éxito y el fracaso de sus empresas. ¿No lo cree así?