L.C. Gema Moreno Vega
Socia de Deloitte
Miembro del Comité de WIN (Women Initiative)
para Deloitte México
gmorenovega@deloittemx.com

Psic. Alejandra Ortiz Reynoso, PhD
Senior Manager de Talento Estratégico de Deloitte
Consultora de Capital Humano, Liderazgo, Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional
Coach certificado en PNL
aortizreynoso@deloittemx.com

El talento calificado y la propiedad intelectual se han convertido en los recursos más valiosos para hacer competitivas a las organizaciones

En la era digital, el capital humano reemplaza a los recursos naturales como la base para el crecimiento. Por lo tanto, uno de los mayores retos que enfrentan las empresas es el de atraer, retener y desarrollar al personal que sea capaz de brindar el nivel de innovación que hará la diferencia y permitirá a la compañía colocarse delante de sus competidores.
En nuestro país, como en el resto de las economías emergentes más importantes, 50% del talento es femenino y en carreras como las económico-administrativas más de 50% de la matrícula está compuesta por mujeres. Los números indican que la participación de ambos géneros es proporcional. Sin embargo, cuando analizamos más a detalle las características de este grupo social en el contexto actual del negocio, veremos que se trata de un segmento crítico y digno de la atención de las y los líderes de las organizaciones, por su alto potencial de aportación a la cadena de valor de los negocios. Desafortunadamente, su permanencia y crecimiento en las empresas se ve amenazada y se acentúa el riesgo de escasez de talento que puede poner en desventaja a un negocio.
Dicho esto, es posible aseverar que hoy en día la diversidad de género ya no es puramente un asunto social, sino un imperativo de negocio. Para crecer, ya sea en los mercados emergentes como el nuestro e incluso en las economías más avanzadas del mundo, es necesario incluir y valorar la perspectiva que las mujeres pueden brindar respecto al mercado y al consumo, para lo cual resulta prioritario impulsar su participación como elementos clave de los cuadros de líderes tomadores de decisiones en las empresas.
Como ejemplo de la relevancia que este tipo de prácticas tiene a nivel directivo, basta mencionar el caso de Estados Unidos, país en el que las mujeres adquieren 50% de los autos, computadoras y más de 80% de las compras de consumo. Se estima que este segmento de la población controla más de 50% del bienestar personal.
En lo que respecta a nuestro país, la perspectiva aún presenta áreas de oportunidad para trabajar. Según los resultados del International Business Report (IBR) 2011 de Grant Thornton la posibilidad que tienen las mujeres de ocupar un puesto en la alta dirección es cada vez menor.
Dicho estudio reveló que la cantidad de empresas privadas que no tiene a ninguna mujer en la alta dirección pasó de 38% en 2009 a 55% en 2011, 17 puntos por arriba. Asimismo, estas mismas compañías tenían casi 31% de mujeres en puestos directivos en 2009 y para 2011, el número disminuyó a 19%.
Si bien el pool de talento en México está conformado por 50% de mujeres, es indispensable impulsar acciones mediante las cuales se integre, retenga y desarrolle a un número mayor de colaboradoras de este grupo social, para responder a las demandas del mercado global, atendiendo a los indicadores que dejan clara la importancia de su participación en los cuadros de mando, ya no solo como un segmento que influye en 80% de las decisiones de compra de una familia, sino también como un grupo con un importante poder adquisitivo; pero, en este contexto, ¿cómo lograr que las organizaciones mexicanas reviertan su tendencia?
Más allá de cualquier potencial respuesta es necesario reflexionar y empezar a diseñar estrategias de negocio que contemplen aspectos como:

• El rol de las mujeres como talento altamente calificado.
• La participación de las mujeres en la actividad económica como consumidoras.
• Los obstáculos que enfrentan las mujeres dentro de las organizaciones.
• Las posibles soluciones para evitar la fuga de talento femenino.

EL TALENTO DE LAS MUJERES
De acuerdo con un estudio publicado por el Harvard Business Review se identificó que, en los países en desarrollo como el BRIC (bloque conformado por Brasil, Rusia, India y China), las mujeres estudian en las universidades hasta llegar a niveles de posgrado y tienen ambición de crecer en el ámbito organizacional, superando en número a sus contrapartes masculinas. Estas mujeres no solo están muy calificadas, sino que tienen una perspectiva global que incluye un interés por contribuir al desarrollo de su país con pasión y alto compromiso por su trabajo.
Además de sus conocimientos académicos y credenciales técnicas, las mujeres aportan al negocio una perspectiva diferente a través de su “visión femenina”, lo que ellas ven, perciben y cómo lo interpretan constituye un activo del trabajo. Es decir, las mujeres aportan un valor significativo al negocio mediante la diversidad de pensamiento y en su rol de tomadoras de decisiones, junto con los hombres. Incluso, se ha visto que las compañías con una mayor proporción de mujeres en sus comités ejecutivos tienen mejor desempeño, presentando un mayor retorno sobre capital por más de 10% en comparación con las empresas que tienen una menor representación de mujeres.
Es una realidad que las organizaciones compiten cada vez más para captar y retener al mejor talento, se ha observado que, la presencia de mujeres líderes que fungen como modelo a seguir por otras jóvenes, es en sí misma un imán para atraer a más mujeres a trabajar en las organizaciones. Como dijo un alto ejecutivo de Goldman Sach’s: “Las mujeres son una ventaja competitiva cuando se trata del desarrollo del capital humano”.
En general, la mayoría de las organizaciones sufren de un alto índice de rotación, pero las mujeres tienden a ser más leales. En la misma publicación del Harvard Business Review se menciona un estudio que se enfocó en analizar las intenciones actuales y metas de carrera, en el que se encontró un sorprendente sentido del compromiso de las mujeres con sus empleadores. Cerca de 90% expresó lealtad hacia su empleador actual y 49% expresó deseos de continuar con esa compañía, por al menos tres años o más. Adicionalmente, 80% de las mujeres de BRIC reportaron “amar su trabajo” y “querer dar un extra”. Es decir, el compromiso de las mujeres es otra ventaja competitiva que contribuye a incrementar los niveles de productividad, así como reducir costos asociados a los índices de rotación.

LAS MUJERES COMO CONSUMIDORAS
El incremento de este segmento de la población en la fuerza laboral repercute directamente en su poder adquisitivo. Cada vez son más las mujeres en posiciones ejecutivas que llegan a acceder a sueldos significativos, incluso en algunos casos representan el ingreso principal del núcleo familiar.
En países como los EE.UU., al igual que en economías emergentes, las mujeres llegan a controlar dos tercios de los gastos de los consumidores y, siendo madres de familia, toman las decisiones sobre las compras de comida, ropa, educación, salud y productos del hogar con mayor injerencia que los hombres. Por esto, las mujeres pueden aportar a sus organizaciones un profundo conocimiento sobre los patrones de consumo de sus similares. En términos de desarrollo de productos y estrategias de mercado pueden hacer contribuciones significativas. De acuerdo con Hewlett y Rashid el mandato de “piensa global y actúa global” significa “contrata más mujeres”.
El incremento en el número de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) es otra tendencia que convierte a las mujeres en un recurso clave para conectar con el motor del crecimiento. Debido a las dificultades que han enfrentado para permanecer en la carrera corporativa, muchas mujeres preparadas han emprendido sus propios negocios y ahora son ellas las dueñas de más de un tercio de este tipo de empresas. Esto las convierte en consumidoras potenciales y socias de negocios importantes.

LOS OBSTÁCULOS DE LAS CARRERAS DE LAS MUJERES
Para ser aún más competitivas, las organizaciones mexicanas tienen que invertir en la inclusión del talento femenino como parte de sus cuadros de líderes y, en consecuencia, desarrollar una nueva perspectiva de negocio que, junto con sus contrapartes masculinas, responda a los objetivos de la organización y permita alcanzar al mercado, de manera distinta, no únicamente de forma local, sino también a nivel global. Para ello, las organizaciones desempeñan un papel fundamental al ser promotoras de prácticas que faciliten no solo su inclusión en el ámbito laboral a nivel directivo, sino también que las apoyen a sobrepasar las limitaciones culturales y los obstáculos organizacionales que reducen su desarrollo, al tiempo que les brinden oportunidades de crecimiento equitativo.
Para ser exitosas en esta tarea, las organizaciones tienen que examinar de cerca e identificar cuáles son los obstáculos que enfrentan las mujeres, que les impiden ser exitosas y continuar en su carrera corporativa.
Actualmente se ha incrementado el número de mujeres sin hijos o disminuido el número de hijos que tienen; así como la participación de los hombres en el cuidado de los mismos. No obstante, ellas aún son responsables de 75% del cuidado de los hijos y de los adultos mayores. Este tipo de responsabilidades familiares suelen estar en conflicto con las demandas profesionales y ser una de las principales causas que frenan el avance de las mujeres en su carrera corporativa.
Simultáneamente, como lo revela la IBM 2010 Global Commuter Pain Survey, las mujeres que habitan dentro de ciudades grandes en países con economías emergentes como México no cuentan con servicios de transporte eficientes para viajar a su trabajo. Dado que en estos países el crecimiento económico ha sido más rápido que el de la infraestructura urbana; por lo tanto, las condiciones para trasladarse son extremas y repercuten en la salud y en el desgaste físico de las mujeres.
Todas estas exigencias familiares y culturales interactúan de forma tal que pueden repercutir en las aspiraciones de carrera de las mujeres, dejarlas en un trabajo sin futuro o sacarlas de la fuerza laboral por completo. Por fortuna, las organizaciones pueden ofrecer alternativas que eviten la inequidad de género y trabajar en la promoción de cambios de patrones culturales y creencias que excluyen a las mujeres del campo y la competencia laborales. Está en sus manos reducir la fuga de talento femenino.

SOLUCIONES VIENEN DE LAS ORGANIZACIONES
A lo largo de los años se ha visto que las políticas y procesos incluyentes o familiarmente amistosas, como la flexibilidad de los esquemas laborales (por ejemplo, horario flexible, trabajo desde casa, horario reducido) y un nuevo esquema de carrera profesional son muestras positivas que ayudan a permanecer a las mujeres en las organizaciones y no solo a ellas, sino a todo el talento que requiere de condiciones más flexibles de trabajo. Ahora bien, estas medidas contribuyen a la retención y /o permanencia, pero por sí mismas no coadyuvan para lograr que lleguen a niveles de liderazgo que impacten en el negocio. Para esto último, es necesario además establecer esquemas y planes de desarrollo que incluyan mecanismos objetivos de medición del desempeño, la presencia de role models, así como un proceso de mentoreo y coaching.
En lo que respecta a Deloitte, las prácticas arriba mencionadas fueron implementadas en 1993 bajo una estrategia global denominada “Iniciativa para la retención y ascenso de las mujeres en Deloitte” (WIN, por sus siglas en inglés), la cual ha contribuido a generar un cambio cultural en la forma en la que se relacionan hombres y mujeres como líderes, socios de negocios y pares. Todo sustentado en procesos y políticas de apoyo a las mujeres y a nuestro talento en general, como esquemas de flexibilidad, permiso por maternidad extendida, negociaciones de horarios extendidos con guarderías, programas de prevención y atención de la salud, apoyo al desarrollo de liderazgo y manejo de la carrera profesional alternativo (esquema que permita subir o bajar la intensidad de la carrera, en función a las prioridades y etapa de vida de cada individuo). Hemos aprendido que no se puede bajar la guardia en lo que a inversión en el talento femenino se refiere, no se trata de un esfuerzo aislado, de una sola vez, se requiere de constancia. Hay que mantener un monitoreo activo y cercano tanto a los números de mujeres en posiciones estratégicas y de liderazgo alcanzados, el índice de rotación de este grupo de colaboradoras, como a las necesidades que vayan presentando a lo largo de su carrera.
La adaptabilidad del entorno laboral a la realidad del talento calificado femenino es hoy en día un innegable imperativo de negocio y debe formar parte de las inversiones prioritarias de las organizaciones, pero, sin lugar a dudas, será significativo y tangible el retorno sobre dicha inversión, ya que considerar la equidad de género en términos de desarrollo profesional es una decisión inteligente de negocios.