Lic. Georgina Ávila Figueroa
Comunicación Corporativa
Coach Ejecutivo y Team Coach
maavila@prodigy.net.mx

“En una empresa podemos definir estrategias brillantes y generar información de negocio que nos ayude a crecer; sin embargo, en ocasiones podemos preguntarnos en algún momento: ¿Por qué el gerente no entendió la estrategia? ¿Acaso el equipo no consultó la información para hacer el proyecto? ¿Por qué no logramos bajar la estrategia a la acción?  En este sentido, quizá no estamos haciéndonos la pregunta correcta, tal vez valdría la pena preguntarnos: ¿Qué estamos dejando de decir, que impide que algunos colaboradores se dirijan con claridad hacia los objetivos?”

A lo largo de las últimas décadas se ha analizado el fenómeno organizacional desde diferentes enfoques conceptuales, y una visión eficaz para abordar la problemática de la gestión en el trabajo es la que pone en evidencia su dimensión comunicacional y propone observar a las organizaciones, enfocándose en las redes de conversaciones que la constituyen. Desde esta perspectiva, toda organización puede verse como un sistema conversacional, es decir, como una red de personas que, por medio de conversaciones, generan vínculos de compromisos. Lo anterior nos invita a pensar sobre las implicaciones de nuestras conversaciones en la empresa y en las competencias que requerimos desarrollar para comunicarnos de manera más efectiva en un ámbito organizacional.
Si reflexionamos acerca de cómo se gesta una empresa, podemos observar que para que nazca, se desarrolle y permanezca se requiere de un proceso conversacional mediante el cual se coordinan acciones en un sentido determinado. Al examinar la estructura y los procesos de trabajo en los que se manifiesta la dinámica particular de los comportamientos organizacionales, reconocemos que esa estructura surge de los acuerdos y compromisos que se establecen por medio de conversaciones, y se plasman en organigramas, estatutos, contratos, métodos y procedimientos.
Al observar y, sobre todo, al escuchar cómo se expresa la cultura de una empresa, vemos que cobra vida en las narrativas que sus integrantes hacen acerca de su historia, sus hábitos de comportamiento, sus valores, sus costumbres y maneras de hacer las cosas. Si queremos averiguar cuál es el clima laboral de una organización, tendremos que escuchar con atención qué es lo que dicen y qué es lo que callan sus integrantes, si mantienen conversaciones de posibilidad o de resignación, de motivación o de descompromiso, de temor o de confianza, de optimismo o de preocupación. Lo que decimos y el cómo lo decimos, repercutirá de una manera notable en nuestra gestión empresarial, debido a que por medio de nuestro lenguaje podemos producir cambios, tanto en nuestra conducta como en la de otras personas.

LA HABILIDAD DE ESCUCHAR Y CONVERSAR
Los especialistas han mostrado que la actividad más frecuente de los directivos y gerentes es conversar; sin embargo, no se les capacita para examinar las estructuras y procesos conversacionales que se dan en las organizaciones que dirigen; esto, pese a que está demostrada la fuerte interrelación entre las competencias conversacionales de un gerente y su buen o mal desempeño. Un directivo es calificado como poco exitoso si no actúa en consecuencia con sus declaraciones, confunde juicios con afirmaciones, peticiones u ofertas con promesas, no hace nada por cumplir sus promesas o aumentar su capacidad de persuasión, no sabe diseñar y/o interpretar narrativas, no diseña conversaciones para llegar a acuerdos y negociaciones o coordinar conversaciones para planear, no sabe escuchar, no sabe hablar de modo que le entiendan lo que él desea lograr.
Por lo mismo, es difícil para un gerente alcanzar altos niveles de desempeño individual y grupal si no maneja con destreza las competencias conversacionales necesarias para llevar a cada persona a tomar las acciones necesarias en su trabajo. Gran parte del poder gerencial está ligado a la capacidad que se tenga de diseñar conversaciones.

METAMODELO DEL LENGUAJE
Richard Bandler y John Grinder, creadores de la Programación Neuro Lingüística, estudiaron cómo por medio del lenguaje se producían cambios en la conducta de las personas y desarrollaron un modelo llamado Metamodelo del Lenguaje, publicado en su libro La estructura de la magia. También estudiaron la gramática transformacional de Noam Chomsky, quien afirma que entre nuestras expresiones cotidianas: lo que se ve, lo que se dice, lo que se oye y lo que suele implicar la gente se concentran generalizaciones, eliminaciones y distorsiones; lo cual hace referencia a lo que no se ve, a lo que no se dice y a lo que no se oye en las organizaciones. Esto último es lo que complica la comunicación en las empresas y, por ende, influye en el logro de los objetivos y en una correcta implementación de estrategias.
El objetivo del Metamodelo es hacer empatía con la otra persona y liderar la conversación hacia un terreno en el que se disponga de una mayor cantidad y calidad de opciones y posibilidades. Desde este punto de vista, cuando las personas hacen generalizaciones, el desafío consistirá en ayudar a especificar; para las eliminaciones a completar; para las distorsiones a clarificar, y en todos los casos a precisar. Una técnica para lograrlo es hacer preguntas que busquen poyar a clarificar, potenciar, asumir responsabilidades y limitaciones, con el fin de detectar esos “huecos de información” que abundan en nuestras conversaciones. Haciendo las preguntas con respeto y aceptación al otro, sin juicio y con un genuino deseo de apoyar.

Veamos algunos ejemplos:

• Omisiones. Una parte del contenido de la frase se omite. En la afirmación “La estrategia no sirve”, la pregunta para ayudar a clarificar y precisar sería: ¿En qué punto la estrategia no sirve? Si Juan, el Gerente de Operaciones se expresa así repetidamente, es probable que la gente ejecutará acciones de manera desmotivada al creer que están haciendo algo que “no sirve”, lo cual llevará a que la estrategia no sirva debido a una pobre ejecución. En este sentido, los especialistas afirman que: “el lenguaje crea realidades”.
• Operadores modales. Consisten en órdenes implícitas que nosotros mismos nos damos. Al escuchar a Carlos, el Jefe de Logística decir: “No puedo seguir el nuevo procedimiento”. La pregunta que pretenderá evidenciar la falsedad del planteamiento, potenciar y ayudar a precisar sería: ¿Qué te lo impide?
• Generalización. Son frases que contienen palabras como: nunca, siempre, nadie o todos; aquí es preciso ayudar a especificar y a precisar. En la frase de Carolina, la Gerente de Marketing: “Todos los de ventas llegan tarde”, se sugiere hacer una pregunta usando la misma generalización: ¿Todos llegan tarde?
• Juicios sin evaluador. Son sentencias en las que no se asume la paternidad de la afirmación ni se hace referencia al autor. En la frase de Julián, el nuevo Gerente General: “Dicen que no lograré el objetivo”, la pregunta para completar, clarificar, y precisar límites y responsabilidades sería: ¿Quién lo dice?
• Comparaciones sin referente. Cuando no se hace referencia precisa a los factores que se están comparando, por ejemplo, en la frase de José, el Jefe de Planta: “Antes era mejor”, la pregunta para precisar, asumir responsabilidades y clarificar podría ser ¿Mejor a qué?
• Verbos inespecíficos. Cuando los verbos utilizados no aclaran el contenido. En la frase de Felipe, Líder de Proyecto: “No puedo avanzar”, la pregunta para completar, potenciar y precisar limitaciones sería: ¿No puedes avanzar en qué?
• Lectura mental. Cuando la persona adivina los pensamientos o sentimientos de los otros, por ejemplo, cuando salimos de una junta de Comité y alguien comenta: “La nueva política no va a funcionar, tú ya sabes…”, la pregunta para ayudar a clarificar y asumir responsabilidades podría ser: ¿Qué es lo que ya sé?
• Equivalencia compleja. Se establece cuando existen relaciones dentro de una frase dando un valor que nada tiene que ver lo uno con lo otro. Como cuando María, la Contadora, nos comenta: “Me gustaría certificarme… pero no tengo coche”. La pregunta para eliminar la distorsión, ayudar a precisar y asumir responsabilidades podría ser: ¿Quieres decir que no tener coche te impide certificarte?
• Presuposiciones. Cuando damos por sentado que todos tenemos los datos y sabemos de lo que hablamos. En la frase frente a un gerente de Recursos Humanos: “Si mi jefe me valorara… no me trataría mal”, la pregunta para precisar sería: ¿Cuándo te trató mal?
• Modelo causal. Se establece una relación causa-efecto que no tiene consistencia; por ejemplo: “Todo salió bien en la junta de avance porque traje mi corbata de la suerte”. La pregunta que apoye a asumir responsabilidades y limitaciones podría ser: ¿Con solo traerla te fue bien en la junta de avance?
• Omisión del sujeto. Cuando no hacemos referencia al sujeto del que estamos hablando, como cuando alguien nos comenta: “Esto es así”, la pregunta podría ser: ¿Qué es esto?
• Nominalizaciones. Cuando damos un nombre a una acción, en la frase: “En las juntas me ataca el pánico”, se está nominalizando al pánico como si fuera algo externo a nosotros, ya que el pánico no existe, sino la acción de sentir pánico. La recomendación es convertir la nominalización en proceso, por ejemplo: ¿En qué momento de la junta empiezas a sentir pánico? ¿Qué haces cuando sientes pánico? ¿En qué momento termina tu sentimiento de pánico?

ACTOS LINGÜÍSTICOS
Rafael Echeverría, en su libro Ontología del Lenguaje, afirma que el lenguaje es una creación social que, además de describir permite modificar la realidad y generar mundos que antes del uso de determinados actos lingüísticos no existían; ya que el lenguaje es acción, genera acción y genera ser, es decir, además de actuar como somos, somos como actuamos. De acuerdo con el autor, es posible distinguir cinco actos lingüísticos básicos: afirmaciones, declaraciones, peticiones, ofertas y acuerdos. Incluimos los juicios, aunque son una especie particular de declaraciones. Escuchemos qué tan hábiles somos en nuestra empresa para hacer pedidos claros, ofrecer acciones concretas y llegar a acuerdos, tomando como ejemplo el cuadro anterior.
El entender a las organizaciones como fenómenos lingüísticos, nos permite ver que su quehacer cotidiano se configura por una compleja red de afirmaciones, declaraciones, juicios, peticiones, ofertas y promesas mutuas que se desarrollan en un trasfondo compartido llamado cultura, y que este trasfondo guíe el modo de formular y tratar de alcanzar una visión y objetivos comunes, el futuro que se quiere compartir y alcanzar, por medio de acciones inducidas lingüísticamente.
Los estados de ánimo: resentimiento, resignación o pesimismo no son los mejores para lograr altos niveles de motivación y desempeño; en cambio, si las personas se encuentran en estados de tranquilidad y ambición, es posible provocar elevados niveles de energía proactiva para un alto desempeño, y las conversaciones son un medio para lograrlo.