C.P. Yolanda Ortega García
Gerente de Gobierno Corporativo
Crowe Horwath Gossler

La supervivencia de la empresa familiar está sometida a los mismos riesgos que cualquier otra empresa, y también tiene que hacer frente a otros factores adicionales a su tipología de empresa familiar. Los problemas familiares que no son adecuadamente resueltos, son factores importantes que favorecen y condicionan la desaparición de las empresas familiares. Una empresa dejará de ser empresa familiar cuando el control accionario pase a manos de terceros, pero también cuando se pierda el espíritu de la familia empresarial, y esta deje de aportar a la empresa su tradición, valores y forma de ser

Vivimos en una época en la que el éxito material se valora más que la construcción de una familia, en la que el “tener” se ha convertido en algo más importante que el “ser”. Los lazos de nuestras relaciones familiares se han visto aún más debilitados por la irrupción de las nuevas tecnologías, nuestros hijos crecen en un ambiente de conexiones virtuales en que consagran más tiempo a los videojuegos y a los chats de Internet que al desarrollo de la colaboración y la confianza necesarias para establecer relaciones cara a cara con otros seres humanos.
Por desgracia, en las empresas familiares las relaciones de familia suelen quedar en un segundo plano. El trabajo en el seno de la compañía se considera algo real y tangible que precisa de una planificación cuidadosa y de la inversión de esfuerzos y recursos materiales, a la vez que se asume que las cuestiones familiares se arreglan por sí solas.
Con el fin de conseguir un mejor equilibrio entre la familia y la empresa es necesario elevar a la familia al estatus que merece. Eso supone prestarle atención y aplicar esfuerzos y recursos en la organización de la familia. De la misma forma que una compañía requiere una Asamblea de Accionistas eficiente para gobernarla, una familia con un número considerable de parientes implicados en la empresa precisa de un foro propio con normas y procedimientos para dirigirla eficazmente.
El Consejo Familiar educa a los miembros de la familia en sus derechos, sus responsabilidades y sus privilegios en la empresa; facilita un foro para discutir la sucesión; desempeña un papel clave en la gestación de políticas familiares y en la resolución de conflictos en cuestiones como la contratación, evaluación y, en su caso, el despido de familiares directos o políticos, la distribución de beneficios o el uso de la casa familiar de vacaciones, entre otros aspectos. El Consejo Familiar es el responsable de preservar y transmitir el legado familiar y de inculcar en los más jóvenes un sentido de responsabilidad para asegurarse de que las generaciones futuras recibirán una empresa mejor y más fuerte.
La pérdida de la situación de empresa familiar, puede darse por diferentes motivos. Algunas veces puede ser simplemente que no haya sucesor directo por falta de vocación empresarial en la familia; en otras, la alta complejidad de las relaciones familiares hace necesario ceder la gestión a profesionales, quedando la familia muy al margen de la gestión empresarial. En ocasiones la propia complejidad del negocio o necesidades de financiamiento, pueden hacer necesaria la entrada de socios ajenos al grupo familiar para solucionar problemas como la organización del crecimiento de la empresa, su salida a bolsa, fuente alterna de financiamiento, actualizar y/o modificar la tecnología o solventar la falta de capital financiero.
Así, junto con los condicionantes propios de cada negocio como el entorno económico y el mercado, la continuidad de la empresa familiar como tal dependerá de factores como la capacidad de la familia para evitar conflictos, gestionar y adaptarse a los cambios y, sobre todo, educar y preparar a las nuevas generaciones para afrontar el futuro y continuar siendo una empresa familiar.
El concepto de institucionalización no consiste en incorporar necesariamente gente nueva y ajena a la empresa familiar. Institucionalizar la empresa es un proceso mucho más complejo que eso, ya que implica introducir objetividad, planificación y análisis en la gestión de la empresa familiar, así como construir un espíritu de equipo y trabajar mediante actuaciones conjuntas en lugar de individuales. De acuerdo con algunas estadísticas de organismos especializados en estudios de empresas familiares, 30% de las empresas llegan a la segunda generación y tan solo 15% a la tercera.
Estos datos son uno de los indicadores de que la institucionalización es, en muchas ocasiones, uno de los grandes retos al que tiene que enfrentarse la empresa familiar, ya que ayudará a preservar la continuidad y competitividad de la misma.
Para ello, la utilización efectiva y real de órganos familiares, según las necesidades de las familias, son:

• Asamblea Familiar: es el órgano supremo del grupo familiar compuesto por los miembros de dicho grupo, cuyo objeto es tomar las decisiones relativas a la familia y su interacción con la empresa.
• Consejo Familiar: es el órgano familiar compuesto por distintos representantes del grupo familiar para proponer y ejecutar las decisiones de la Asamblea Familiar y/o de la familia.

Tanto el Consejo Familiar como la Asamblea Familiar ayudan a asegurar el trabajo en equipo de la familia en la empresa y su adecuada relación con el Consejo de Administración, sus comités de apoyo y la administración de los negocios, al desempeñar su papel como órganos responsables de conciliar los intereses de la familia en relación con los negocios familiares.
El Consejo Familiar es un órgano de gobierno no obligatorio formado, principalmente, como una necesidad derivada de la familia empresaria y tiene, como objetivo principal, el fomentar la comunicación entre la familia y la empresa. Así, las funciones que realiza dicho órgano pueden abarcar, entre otras, el fomento de la confianza de la familia en los directivos y consejeros, mediación entre accionistas y gestores para alcanzar consensos sobre problemas de capitalización y liquidez, entre otros, proyección de la identidad familiar en las actuaciones de la empresa, así como solucionar posibles desacuerdos de las distintas ramas familiares por el interés del proyecto común.
En la práctica, el Consejo de Familia tiene funciones tan concretas y variadas como cada familia empresaria acuerde, acostumbrando a establecerse normas de funcionamiento interno como la forma de votación en dicho órgano o la formación y madurez necesaria de sus integrantes. En cualquier caso, el Consejo de Familia es un foro en el que se fomenta la comunicación y el diálogo entorno a la empresa de los miembros de la familia.
No existen reglas fijas para la conformación del Consejo de Familia; no obstante,  puesto que con la creación de este órgano se pretende dinamizar la toma de decisiones cuando la familia crece y alcanza un número elevado de miembros, sería conveniente, en principio, que sus miembros representaran las diferentes ramas y generaciones de la familia; pero, por encima de todo, lo realmente importante es que los miembros estén capacitados para afrontar los retos que exija el trabajo a realizar en la empresa familiar.
Así, las funciones básicas del Consejo de Familia son:

• Planificar la organización y la sucesión de la compañía.
• Definir los valores y políticas de dirección que regirán la empresa familiar.
• Actuar de vínculo de comunicación entre la Asamblea Familiar y el Consejo de Administración.

Es recomendable que en la elección de sus miembros se designen a aquellas personas que tengan un fuerte compromiso con el legado familiar, para asegurar que le dedicarán el tiempo y esfuerzo suficiente, y que apostarán por la continuidad del negocio. Por otro lado, también será importante que muestren capacidad de liderazgo y comunicación con las ramas familiares, así como que sean respetados por todos y tengan habilidades en la resolución de conflictos.
Es habitual no incluir en este órgano a familiares que formen parte del Consejo de Administración u otros órganos directivos de la empresa para evitar conflictos de interés, aunque no existen soluciones buenas o malas ni normas rígidas al respecto.
El Consejo Familiar, al ser una de las herramientas propias de las empresas familiares, reúne a los representantes de la familia y es el nexo de comunicación entre la familia y la empresa.
El Consejo Familiar no es el órgano encargado de la gestión directa de la empresa, por lo tanto, no es el responsable de la gestión de la alta dirección. Para ello, existen otros órganos como el Consejo de Administración, entre cuyas competencias está diseñar la estrategia y llevar el seguimiento económico. En consecuencia, este es el órgano que debe elegir, velar y controlar a los miembros de la alta dirección y asumir las responsabilidades frente a la empresa y los propietarios.
Para evaluar el desempeño o la eficacia de los directivos en la empresa se puede definir un perfil basándose en dos pilares:

• Los objetivos estratégicos a alcanzar.
• El compromiso con la permanencia de la empresa.

Cuando una familia está profundamente implicada en una empresa profesionalizada y competitiva, con asuntos complejos que tratar y con múltiples accionistas, los problemas no pueden ser resueltos de forma justa y ordenada si se relegan a encuentros informales de familia. Cuando llega el momento de la sucesión, el Consejo Familiar puede resultar una fuerza estabilizadora que contribuya a modelar el futuro del sistema.
En el momento del cambio de liderazgo, las realidades impuestas por el mercado suelen contradecirse con los valores y las tradiciones familiares y pueden prender chispas entre las generaciones que, dependiendo de la forma en que se traten, pueden facilitar o estorbar la capacidad del sistema para ajustarse a las exigencias del periodo de transición. Una de las responsabilidades fundamentales del Consejo Familiar es crear las condiciones que permitirán al sistema salir airoso tras la toma de decisiones complejas.
El Consejo Familiar debe enviar señales claras a la Asamblea de Accionistas y al Consejo de Administración, sobre la combinación de liderazgo familiar y no familiar que desea transmitir a las generaciones futuras. El diseño de la estructura que regulará la implicación de la familia en la administración de la empresa y el entrenamiento de los miembros de la familia para que actúen dentro de esa estructura son dos de las obligaciones más importantes que debe cumplir la empresa familiar.
Finalmente, no debemos perder de vista que para fortalecer y asegurar la permanencia del negocio y el cuidado del patrimonio familiar, las cuestiones empresariales y las familiares deben estar claramente separadas; si no, ninguna de las dos será abordada de forma correcta. Las cuestiones familiares han de ser discutidas en un foro separado; es decir, en el Consejo Familiar.
La mera existencia de este Consejo Familiar es un síntoma de que las cuestiones familiares son una prioridad y que serán atendidas de una forma organizada. Asimismo, supone un paso importante en el reconocimiento de que sin una familia unida, respetuosa y con valores, e informada sobre los asuntos de los negocios, será difícil la sobrevivencia de la empresa familiar.