Ing. Mauricio Costemalle Arzola
Socio Líder de Finanzas Corporativas
Deloitte México
mcostemalle@deloittemx.com

Pocas negociaciones son tan difíciles en la vida de un empresario como aquellas relacionadas con la venta de su negocio. Por lo general, esto sucede una vez en la vida y no es frecuente que el empresario se prepare para ello. Con frecuencia se encuentra viviendo este tipo de negociaciones sin haberlo esperado, cuando alguien toca a su puerta queriendo comprarle

En México, por un tema relacionado con nuestra forma de ser, los negocios se conciben para que los hijos y nietos del fundador permanezcan y vivan de ellos; sin embargo, son pocos los negocios que trascienden a los cambios generacionales.
Algunas de las razones para esto es que no siempre los hijos del emprendedor tienen las capacidades y visión de él; muchas veces, los hijos del emprendedor pueden hacer florecer un negocio familiar, pero ante la tercera generación vuelve el riesgo de pérdida de valor e inclusive la desaparición del negocio.
En general, los empresarios sajones crean y desarrollan sus negocios teniendo en mente su venta; de manera que, con frecuencia se encuentran mejor preparados para enfrentar las negociaciones relacionadas con un proceso tan complejo y trascendente.
Podemos decir que la primera negociación en un proceso de venta es más bien interna, dentro de la mente del empresario —si no tuviera socios o quizá entre ellos— si por alguna razón tuvieran diferentes visiones y expectativas respecto del mismo. Muchas veces las negociaciones más difíciles se dan en el seno de una familia entre generaciones.
Las razones para vender un negocio varían mucho, entre las más frecuentes están:

• Porque alguien quiere comprarnos.
• Porque la industria a la que pertenece la empresa está experimentando cambios importantes, y considera difícil ajustarse.
• Porque la competencia está modificando el escenario competitivo.
• Porque la industria se está consolidando y debe decidirse si se es consolidador o consolidado.
• Porque hay diferencias entre los socios.
• Porque hay concentración patrimonial.
• Porque el apetito de riesgo de la siguiente generación que está tomando el control del negocio es mucho mayor que el de la generación fundadora.
• Porque ante un cambio generacional, el emprendedor fundador prevé problemas en la familia, o falta de talento, y prefiere dejar dinero y no problemas.

Creemos que, sin importar si un empresario pueda tener en mente realizar una transacción de venta, debe actuar y prepararse como si en algún momento esto pudiera ocurrir, de manera que si se le abriera un ventana de oportunidad pudiera decidir si tomarla o no.
Los momentos y temas que se tocan en las negociaciones, en un proceso de venta, son muchos y muy intensos, pero en este artículo trataremos de cubrir las etapas y puntos más comunes que suceden en estas.
Podemos dividir las etapas de negociación de un proceso típico de venta en:

• Negociación inicial.
• Negociación de una carta de intenciones.
• Negociación después de la revisión (Due Diligence).
• Negociación del contrato de compra-venta.
• Negociación posterior a la auditoría de compra.
• Negociación para liberación de cantidades retenidas (escrow) y entrega de incentivos (earn out).

El primer paso en una transacción de compra-venta, por el lado del posible comprador, es corroborar que la empresa que se ha seleccionado/contactado coincide con lo que se creía, además de saber si el empresario estaría dispuesto a explorar una venta. Por el lado del empresario, lo que este quisiera conocer es el valor que sobre su empresa estaría dispuesto a pagar la contraparte. Alrededor de estos temas, la negociación más importante tiene que ver con compartir información que normalmente no estaría disponible. La discusión se centrará en qué información es la mínima indispensable para que el interesado pueda confirmar su interés y, al mismo tiempo, poner precio, sin que el hecho de compartirla ponga en riesgo a la empresa. Muchas posibles transacciones no pasan de esta etapa, pues el interesado pudiera ser un competidor o un posible futuro competidor y los mecanismos legales para proteger la confidencialidad, a nuestro juicio, distan mucho de proteger al dueño de la información.
La segunda ronda de negociaciones tiene que ver con la carta de intención. Este documento, que no compromete a las partes que pretenden realizar la transacción, busca describir en unas cuantas láminas los términos más importantes de una potencial transacción.
Desde el punto de vista de la negociación, el precio es el primer punto a negociar y suele ser una de las negociaciones más difíciles, pues el potencial comprador busca proponer un monto que esté cerca del límite aceptable para el potencial vendedor. Tiene que calibrar bien su puntería pues si su primera oferta estuviera lejos del rango aceptable para la contraparte, es posible que ahí termine la negociación. En nuestra experiencia, debe poner un precio que si bien de entrada pudiera no ser aceptable, vía negociación pudiera llevarlo al límite de su contraparte.
Es frecuente que el precio esté definido como una fórmula (por ejemplo: utilidad de operación más depreciación y amortización por un multiplicador y esto, a su vez, menos los pasivos con costo); sin embargo, es muy importante cerciorarnos durante la negociación de que ambas partes estamos entendiendo los términos de la misma manera. Con mucha frecuencia nos encontramos en fases posteriores de la negociación que hemos estado hablando idiomas diferentes y que hemos compartido información y gastado tiempo y recursos, sin que de buena fe hubiera un mismo entendimiento sobre algo tan básico como el precio.
Sin embargo, el precio no lo es todo, pues hay otros temas que pueden ser tan importantes como este y que son negociados en esta etapa, por ejemplo:

• Si la transacción es por 100% del capital o por una fracción de este.
• Si es una compra inicial de control con opciones de compra de parte o el resto del capital en el futuro.
• Si el interés es por todo el negocio o por alguna de sus partes.
• Si es una transacción en efectivo o vía acciones (fusión).
• De existir inmuebles, si estos estarían incluidos.
• Si se espera que la administración permanezca y por qué plazo.
• Si parte del precio está relacionado con desempeño futuro o con la permanencia de la administración.

Si partes del precio pudieran retenerse durante un tiempo (cuánto) para enfrentar posibles contingencias futuras (conocidas o no) y cómo serían liberadas estas cantidades y cuándo.
De nuestra experiencia: para tener una negociación exitosa, uno de los puntos más importantes es contar con buena información, que sea completa y consistente, y que permita al potencial vendedor saber sobre qué base está negociando. Es mejor posponer una negociación que realizarla con información incompleta o con errores, pues estos pueden ser interpretados negativamente por la contraparte o aprovechados para reabrir/renegociar términos más adelante.
De nuevo de nuestra experiencia: el músculo negociador de la parte vendedora es mayor al inicio de las negociaciones y va decreciendo durante el proceso. Esto es debido, entre otras cosas, por haber compartido información; a que la mente del empresario está más en la transacción que en la operación del negocio, y a que, quizá en la mente, ya haya vendido y hasta empezado a hacer planes y a gastarse el precio. Por el contrario, la capacidad negociadora del comprador puede ir creciendo, a medida que conoce más el negocio y a su contraparte. En este sentido, es muy importante negociar todos los temas importantes antes de dar paso a la siguiente etapa que tiene que ver con la revisión de información (Due Diligence).
En este punto, la información vuelve a ser un tema muy relevante en las negociaciones, ya que en la etapa de revisión (Due Diligence), que servirá para confirmar el interés y avanzar hacia el contrato de compra-venta, el potencial vendedor pondrá a disposición del potencial comprador y de sus asesores una mayor cantidad de información que en la etapa anterior. Para muchas transacciones este es el punto de no retorno, pues el riesgo de educar a un tercero sobre el negocio es tan alto que no permite dar marcha atrás.
En este momento es de vital importancia negociar lo que es necesario poner a su disposición de lo que no lo es, sabiendo lo que quiere confirmarse, así como los riesgos y posibles contingencias que quisiera indagar. En algunos casos, es importante negociar qué información será visible para alguno de los asesores, pero no para el interesado o, en otros casos, negociar que cierta información sensible solo estará disponible con posterioridad al cierre. Estos son algunos de los temas que más pueden estresar las negociaciones.
Una vez concluida la revisión se visita de nuevo la negociación original. Por lo general se hacen ajustes a los términos pactados en origen, con base en los hallazgos de la revisión. Estos ajustes pueden ser importantes o, inclusive, impedir una transacción si la información proporcionada al inicio y la disponible para la revisión fueran muy inconsistentes, o si la calidad de generación de información fuera deficiente, o si se detectaran contingencias importantes que no hubieran sido reveladas antes.
Para evitar que en la negociación pos-revisión sean abiertos temas importantes que tienen que ver con la calidad de la información; de nuevo recomendamos que si no se cuenta con información robusta y los medios para generarla con periodicidad, es mejor no iniciar negociaciones y mucho menos una revisión.
Sobre la base que hubiéramos salvado las etapas de negociación anteriores, seguiría la negociación del contrato de compra-venta. Este capítulo, como algunos de los anteriores, podría ser materia de un artículo en sí mismo; sin embargo, en esta etapa se da la negociación de la instrumentación de todos los temas discutidos y acordados. Es aquí donde se lleva un documento a detalle, como ya se abordó en fases anteriores de manera general. El diablo está en los detalles y las rondas de negociación son largas e intensas.
Para sorpresa de algunos, es hasta esta etapa donde pueden aclararse temas que parecían acordados y que, de hecho, ambas partes entendían de modo diferente. No es difícil que varias negociaciones sean abortadas en esta fase.
A diferencia de lo que se piensa, mucho del detalle que tenga el contrato sirve para proteger al vendedor, en particular de las declaraciones que haga y de las garantías que dé; ya que, por medio de ellas es posible defenderse de reclamaciones futuras que pudiera hacer el comprador.
Muchos pensarían que una vez terminado de negociar el contrato y realizado el cierre se habrían acabado las negociaciones; sin embargo, por lo general, no es así, pues muchos temas se revisarán cuando el comprador esté sentado al volante del negocio y busque conocer y confirmar lo que en su momento revisó y, en caso de diferencias, aplicará lo previsto en el contrato.
En varias ocasiones los contratos prevén mecanismos de ajuste, por ejemplo, pueden aparecer temas que requieren negociación, inclusive, hasta varios años después.
Para estos temas es recomendable apoyarse en especialistas que conozcan y se dediquen a realizar este tipo de operaciones; máxime si del otro lado se tiene a un comprador profesional, ya sea que se asesoré con especialistas o que él mismo (por el número de transacciones en su haber) tenga una ventaja sobre un vendedor primo.