Gerardo Williams, Rubí Rodríguez, Antonio Luengas, Daniela González, Luis Laveaga

Bajo supervisión de la Dra. Gabriela Ma. Farías Martínez, aplicando la técnica de Aprendizaje Basado en la Investigación (ABI). Departamento Académico de Contabilidad y Finanzas. Tecnológico de Monterrey. Campus Monterrey.

Vivimos en un mundo globalizado y tecnológico, en donde día tras día se puede observar cómo la mano de obra, en ocasiones, es sustituida por maquinaria, la cual vuelve más eficiente la operación diaria de una empresa. Estos cambios radicales han hecho que el personal pierda motivación; para evitar esto, los administradores se han visto obligados a crear planes de incentivos más elaborados. La cuestión más importante dentro de la investigación sería ¿Cómo y porqué otorgar incentivos? ¿en realidad estos incentivos están motivando a los empleados o solo están dañando su desempeño?

Gorbaneff (2009, pág. 73) estableció un concepto de incentivo:

La recompensa total, que abarca los aspectos financieros y no financieros, condicionada a la medición del resultado de un trabajo o a la observancia de ciertas normas de conducta.

(Town et al., 2004)

Con esta definición se entiende que los incentivos van a variar, dependiendo del comportamiento del empleado y de su rendimiento en el trabajo, y que estos necesitan no solo dinero para motivarse, si no de diferentes formas de reconocimiento. Pero la pregunta clave es: ¿Qué tanto motivar a mis empleados?

A lo largo del artículo se responderán las preguntas relacionadas sobre el tema de incentivos: ¿cómo medir esas capacidades?, ¿por qué otorgar incentivos?, ¿con base en qué parámetros se establecen?, ¿qué tipo de incentivos se pueden hacer y cómo se pagan? y ¿qué efectos tienen sobre los empleados?

¿Por qué otorgarlos?

Se puede decir que los incentivos tienen como finalidad la motivación del personal. Dentro de esta categoría existe lo ideal, que es la motivación, y el riesgo, que es la desmotivación; pero ¿cómo evaluar su otorgamiento para cada finalidad? En el primer caso, la motivación se puede otorgar con base en el desempeño, resultados o comportamiento. En el segundo caso, que es el riesgo de la no motivación, el trabajador puede que no este cómodo con el incentivo que se le proporciona, pensando que su esfuerzo merece más reconocimiento por lo que se debe de formular un plan estricto y ambicioso, el cual involucre más al empleado para que se sienta parte de ese desarrollo y él mismo empiece a motivarse para cumplir con el objetivo.

Parámetros de medición

Uno de los aspectos más difíciles dentro del área laboral es el trato con las personas, ya que no se tiene ninguna forma definida como leyes, instructivos o normas que nos adviertan qué se debe hacer para tratarlos. Además, es importante recalcar que todos los individuos son diferentes; por lo tanto se debe variar la forma en que se manejan ciertas situaciones con ellos. Si bien se menciona en el libro Cómo motivar a la gente: problemas y procedimientos, escrito por Jack McQuaig:

Entre más sepamos acerca de la persona que trabaja con nosotros, mejor será la comprensión que tendremos de ella y mejor será el trabajo que hagamos para motivarla.

(McQuaig, 1991, p.13).

El dinero es un motivador importante si se entrega a cambio de algún esfuerzo adicional, pero el dinero no compra todas las necesidades y aquí es en donde entra la forma en que tratamos a las personas para que se sientan parte de la empresa en donde trabajan, haciendo que el ambiente laboral sea agradable.

Los supervisores más experimentados se dan cuenta de que el dinero es un factor motivador hasta cierto punto y que los hombres no trabajarían por dinero si no obtienen reconocimiento, respeto y oportunidad para desarrollarse.

(McQuaig, 1991, p.16).

Las necesidades psicológicas deben ser reconocidas como básicas. Algunas de estas son la seguridad, el reconocimiento, la sensación de pertenencia, ser tratado con dignidad y respeto, oportunidad de crecimiento, satisfacción con la realización, sensación de contribución para el propósito y la competencia.

El supervisor debe estar capacitado para reconocerla con el fin de seguir motivando al personal. En caso de que el supervisor no pueda observar estas necesidades, es un fracaso como supervisor.

La clave para lograr que los individuos trabajen es hacer que ellos deseen alcanzar algo. Nunca se debe presionar a las personas para que hagan ciertos trabajos porque se sentirán dominadas y no tendrá resultados positivos ni para la empresa ni para los empleados.

Un jefe ideal es aquel que no hace a sus hombres sentirse que trabaja para él, sino más bien que él trabaja para ellos.

(McQuaig, 1991, p.20).

Una de las cuestiones más importantes, según menciona McQuaig en el libro ya mencionado, es que los trabajadores progresen, dándoles diversas experiencias y buscando alternativas para que ellos mismos se hagan de otras destrezas. Dentro de este “progreso”, se busca que la persona asista a cursos, seminarios y adiestramientos fuera de la compañía para tener más visibilidad.

Por esto, los parámetros sobre cómo medir la capacidad de la persona empiezan a tomar forma y se dividen en las siguientes categorías:

• Cuantitativo. En este aspecto, el personal debe cumplir con metas específicas y contables como porcentaje de incremento en volumen, porcentaje en reducción de costos relacionados con el producto o externos, utilidad obtenida, eficiencia en procedimientos, rentabilidad, resultado, etcétera. Con base en esto es como se va poniendo el porcentaje de metas alcanzadas y se le determina un porcentaje de éxito.

• Cualitativo. Es lo contrario. Este parámetro es intangible, por lo que es difícil establecer un parámetro de medición y va más enfocado a evaluar el intelecto de las personas: su capacidad de reaccionar, pensar y estructurar soluciones; qué tan hábil es con los clientes y procesos; qué tanta implementación, con base en la innovación de nuevos proyectos, realizó, y qué tan innovadoras fueron sus propuestas. Con los ejemplos nos podemos dar cuenta que es difícil evaluar y medir al personal con solo el parámetro cualitativo; sin embargo se podrían buscar aspectos cuantitativos que estén relacionados, de manera directa, para tener una base sólida y medir. Un ejemplo sería revisar el porcentaje de incremento o decremento de ventas si es que hubo alguna aportación en proceso o mejora.

Una vez que se evalúen los parámetros y el supervisor haya revisado que efectivamente su crecimiento y aportaciones son útiles dentro de su área laboral se buscará la forma de compensar dicho esfuerzo adicional e incentivar el potencial. Para esto, a continuación se describirán las formas para compensar a los empleados dependiendo de su logro.

Tipos de incentivos

La literatura en sistemas de incentivos, nos proporciona diferentes opciones de cómo manejarlos, de acuerdo con diferentes clasificaciones:

Aunque el dinero es importante para los empleados, lo que realmente tiende a motivar su buen desempeño, y a mejorarlo aún más, es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa verdadero aprecio por un trabajo bien hecho. Numerosos estudios han confirmado esto. La motivación es aún más fuerte cuando la forma de reconocimiento da lugar a una historia que el empleado pueda contar a sus familiares y amigos por mucho tiempo.

(Nelson, 1997, p. XIII).

En primer lugar, están las recompensas informales, son las que no cuestan nada; algunos ejemplos son las palabras de agradecimiento sinceras, en el momento oportuno. “… en una encuesta reciente entre diferentes trabajadores el 63% clasificó “una palmadita en la espalda” como un estímulo significativo”. (Nelson, 1997, p. 3).

Para que se pueda cumplir esto debe existir mucha comunicación ya sea oral o escrita como en notas, además de otras como elogios inmediatos, capacitaciones, viajes, regalo promocional, comida con el personal directivo, día libre o medio día, un puesto especial en el estacionamiento, certificados de regalo y publicación del reconocimiento. La fundadora de Mary KayCosmetics, Mary KayAsh cita: “Hay dos cosas que la gente desea más que el dinero: reconocimiento y elogios.” (Nelson, 1997, p. 8).

En segundo lugar, están las recompensas por acciones y logros específicos, para recompensar, especialmente, las realizaciones que son importantes para toda la organización. Para esto se han trazado programas que establecen: que cada empleado es responsable de su propio trabajo y las bonificaciones son proporcionales a la calidad y productividad de este; asimismo, que cada departamento tiene su propio personal, recompensas por servicio al cliente, objetivos de ventas, asistencia, puntualidad, seguridad, etcétera.

Definir este tipo de reconocimientos es un poco más laborioso, pues depende de la persona y del objetivo logrado. “A los empleados de alto rendimiento les encanta que les midan el desempeño, porque de otra manera no pueden probarse a sí mismos que son tan buenos trabajadores”, cita escrita por Robert N. Noyce, cofundador de Intel Corporation, obtenida del libro del autor Nelson, 1997.

En tercer lugar se encuentran las recompensas formales, son las que las empresas llevan a cabo por iniciativa propia.

Aunque estudios demuestran que tales programas no motivan tanto a los empleados como lo hacen otras formas de reconocimiento más específicas y personales, eso no quiere decir que no sean importantes, puesto que sirven para reconocer formalmente realizaciones significativas.

(Nelson, 1997, p. 107).

Para estas recompensas existen sistemas de puntuación, concursos, educación, desarrollo personal y auto mejoramiento, ascensos, responsabilidades, acciones y sentido de propiedad, aniversarios de empresa o empleados.

Dentro de la sección de recompensas formales, el Presidente de la Junta Directiva de OryxEnergy Robert Hauptfuher comenta

Dé a los empleados la oportunidad, no simplemente de realizar una tarea, sino de producir cierto resultado, y verá cómo responden, se animan y se apresuran a lograrlo.

(Nelson, 1997, p.110).

Con esta cita, nos podemos dar cuenta de que si los empleados tienen más flexibilidad para realizar sus proyectos los resultados pueden llegar a ser más óptimos.

Además, Rosanas nos proporciona una clasificación de las compensaciones de acuerdo a sistemas de incentivos duros y sistemas de incentivos blandos o débiles: “Los sistemas duros utilizan la lógica del mercado para incentivar los directivos y buscan la maximización de variables cuantificables”. (Rosanas, Cugueró, 2011).

Mientras que los sistemas blandos o débiles tienen la intención de proporcionar un reconocimiento o mostrar el agradecimiento de la empresa por los buenos resultados mostrados, muy distinta que la de motivar o incentivar (Rosanas, Cugueró, 2011). A continuación se muestra una tabla que puede explicarlos de una mejor manera, de acuerdo con las ventajas y desventajas:

Tabla elaborada por Rubí Esmeralda Rodríguez. Fuente: www.soriana.com.mx, www.deintec.com

Por último, los incentivos pueden ser clasificados de acuerdo con esquemas monótonos y esquemas con falta de monotonía. El más “óptimo” para una organización que busca una alineación de objetivos, sería el segundo, ya que en los esquemas con falta de monotonía se “premian buenas rentabilidades pero no se castigan malos resultados” (Starks, 1987). Los incentivos no monótonos pueden llegar a mostrar extremos favorables, esto premiando o reconociendo resultados muy buenos y castigando muy malos resultados.

Impacto en el personal

El impacto que tienen estos tipos de incentivos es que pueden generar discrepancias entre los objetivos de la empresa y del empleado. Esto es que al momento de motivar al empleado e incentivarlo con diferentes formas de recompensas crezca su ambición y haga que solo vea hacia adelante sin importar a quien se lleve de encuentro. Y es aquí en donde el incentivo se torna como un riesgo porque, además de tener cierto impacto negativo con sus compañeros, puede ir no de acuerdo con la misión y visión de la empresa.

Por otro lado, la mala distribución del incentivo, por ejemplo, otorgarlo para que funcione como motor de motivación hacia alguna persona, puede llegar a convertirse en un perjuicio hacia ellos mismos, ya que no cumplen con sus objetivos y se vuelven conformistas; es decir, quieren que se les otorgue el incentivo sin realizar ninguna actividad que respalde este beneficio.

En contraste, en ocasiones el incentivo impacta de manera positiva en el empleado ya que resulta ser el motor de la mejora continua dentro de la organización.

Conclusión

Muchos empresarios y muchas personas piensan que la única manera de incentivar y motivar a las personas es con dinero. En la actualidad, existen diversas formas para incentivar al personal y esto depende de los parámetros y condiciones establecidas por la empresa.

Es importante recalcar que el principal objetivo de los incentivos radica en motivar a empleado para que modifique su comportamiento y alinee sus metas personales con los objetivos de la organización, y así puedan crecer de manera conjunta.

No siempre incentivar a las personas es bueno, porque a lo largo del tiempo se vuelve monótono. De hecho, en ciertas organizaciones no es necesaria la implementación de ningún sistema de incentivos, quizá porque las personas tienen ya otras motivaciones por las cuales dan lo mejor de ellas y eso empata con los objetivos de toda la organización. Aunque nunca está de más ofrecer incentivos y estar seguros de que las personas dan su máxima eficiencia y efectividad, tampoco está de más dar un reconocimiento a las personas que se merecen que se les reconozca.

Se ofrecen los medios de incentivos para hacer una opción más atractiva que cualquier otra alternativa a la persona que responde a los incentivos.

(Grant, 2006).

Para concluir, es importante mencionar que dicho tema impacta en las personas de manera diferente y es importante que el evaluador conozca a la persona que va a evaluar y, asimismo, sea parcial y se apegue a los parámetros de incentivos establecidos por las compañías mismos que deberán ir de la mano con los objetivos del empleado para que éste se sienta reconocido y motivado. Reconocer a las personas destacadas en sus logros a lo largo de su vida, ya que para lograrlo cruzaron por momentos de trabajos duros y tiempos difíciles. Es importante mencionar que los reconocimientos se deben cuidar, ya que si se hicieran con frecuencia podría llegar un día en el que la persona se malacostumbre o llegue a pedirle a la empresa algo que no va a poder cubrir. Para evitar esta situación se deben hacer estudios y evaluaciones para medir el desempeño de las metas logradas.

Para finalizar, la estratégica de proporcionar incentivos es una herramienta del control administrativo, ya que los administradores pueden influir en el personal de la organización para implantar de manera eficiente las estratégicas de esta. Esta influencia se logra por medio de generar bienestar y ambiente laboral, asimismo, motiva a que se siga manteniendo la positividad y esfuerzo de los empleados por hacer las cosas bien, ganas de seguir adelante y creciendo.

Referencias

Grant, Ruth W., (2006), “Ethics and Incentives: A Political Approach”, [en línea], The American Political Science Review, 100(1), 29-39, recuperado el 29 de enero de 2012 de: http://biblioteca.mty.itesm.mx/mty/bds/salta_bd.php?col_id=pqd

Gorbaneff, Y., (2009), El concepto de incentivo en administración. Una revisión de la literatura, [En línea], recuperado el 31 de enero de 2012 de: http://0-ehis.ebscohost.com.millenium.itesm.mx

McQuaig, J., (1991), Cómo motivar a la gente: problemas y procedimientos, México, D.F., editorial Diana.

Nelson, B., (2007), 1001Formas de recompensar a los empleados. Colombia: Grupo Editorial Norma, S.A.

Rosanas, J. M., & Cugueró, N., (2011), “Las disfuncionalidades de los incentivos y la ética de los sistemas de control Universial”, [en línea], Business Review, (30), 44-55. Recuperado el 29 de enero de 2012 de: http://search.proquest.com/docview/881068265?accountid=11643