L.C. Gabriel Navarro Aldape
Experto en Administración de Riesgos y Mejora de Desempeño
Fernando Navarro y Pañeda Sucres, S.C.
Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP
fernandoypa@prodigy.net.mx

Al paso de los años, las empresas han experimentado cambios continuos. La respuesta convencional como suele suceder en muchos ámbitos no ha producido los resultados esperados y sí ha creado diversos problemas a las organizaciones actuales. La decisión de transformar o eliminar procesos está en función de si apoyan o no las metas de la organización

Con la globalización, por ejemplo, y el continuo crecimiento del negocio, las respuestas típicas de la administración han sido incrementar controles, llegando inclusive a crear niveles innecesarios de administración dentro de la entidad; es decir, mientras el negocio incrementa la complejidad y diversidad de sus productos, la administración se enfoca en la especialización funcional.
Algunas respuestas comunes de la administración hacia los cambios en negocio son:

• Incrementar controles.
• Enfatizar la departamentalización, la especialización y automatizar los procesos ineficientes.
• Construir un seguro “solo por si acaso” (just in case).

Nuevo enfoque hacia las empresas
Las enormes presiones sufridas por las compañías desde principios de la década los noventa, originaron la necesidad de responder en forma dinámica y certera a los factores internos y externos que demandaban una evolución en la organización.
La experiencia de las empresas que han enfrentado este reto se ha traducido en un caudal de ideas relacionadas con el cambio; y es que la actividad empresarial clave de nuestro tiempo consiste, precisamente, en idear y desplegar un cambio a gran escala que genere mejores niveles de rendimiento.

Enfocar la empresa por procesos y no por áreas/departamentos
La mayoría de las organizaciones está respondiendo a sus necesidades de cambio, abordando la identificación, adaptación y optimización de sus “procesos de negocio” como una plataforma inicial de transformación.
Cada vez son más las empresas que enfocan sus necesidades de cambio en una visión global, y que están integrando las dimensiones de proceso-estructuras-tecnología-gente-cultura:

• Procesos: Son el conjunto de actividades y operaciones enfocadas en el cumplimiento de necesidades, las cuales se alimentan de información, datos, proveedores internos o externos, y generan salidas de información.
• Gente y cultura: Es la forma en la que están ordenadas y distribuidas las personas que se interrelacionan entre sí, incluyendo la forma de actuar y desempeñar actividades dentro de sus procesos, tomando en cuenta los valores éticos, el impacto al cambio y las creencias.
• Infraestructura: Son los recursos físicos y servicios que se utilizan para llevar a cabo las actividades de la entidad.
• Tecnología: Son las herramientas tecnológicas (software y hardware) que se utilizan para realizar sus procesos y la manera en que se comunican las diferentes áreas de tecnología.

Evaluación de la situación actual
Los objetivos primordiales de la evaluación de la situación actual serán, entre otros:

• Mejora en la disminución del tiempo del ciclo del proceso.
• Mejora en la calidad de la salida del proceso.
• Mejora de la eficiencia (costo/beneficio o productividad).
• Consistencia en los resultados de los procesos.
• Cumplimiento en forma más completa con los requerimientos del cliente del proceso.
• Incremento de la flexibilidad.

La evaluación de la situación actual consiste en la obtención y diagramación de la información cuantitativa y cualitativa sobre los procesos actuales de la organización, en todas sus dimensiones, siempre tomando en cuenta los procesos que agregan valor dentro de los negocios y los procesos de soporte, los cuales no agregan valor, pero son necesarios para la operación. Esta tarea será enfocada en la documentación de procesos que son típicamente la unidad fundamental del trabajo del negocio.
Con la evaluación de la situación actual es posible determinar cuáles procesos requieren ser transformados para hacerlos más eficientes y efectivos o cuáles pueden ser eliminados. La decisión de transformar o eliminar procesos está en función de si apoyan o no las metas de la organización.
Un método adecuado para seleccionar los procesos bajo análisis y desarrollar este tipo de asesoría, inicialmente, debería ser:

• Identificar las áreas clave de desempeño o de las metas de mejora definidas por la organización.
• Analizar cómo vamos a mejorar los procesos en términos de tiempo de ciclo, costo o calidad.
• No perder de vista el objetivo final de la organización.
• Proporcionar el punto de partida en la búsqueda del mejoramiento.
• Asegurar consistencia en los resultados de cada proceso.

Análisis de procesos
Buscando las irregularidades, las ineficiencias operativas y el pleno entendimiento de la operación de las compañías será necesario documentar sus procedimientos. Ahora bien, teniendo esta actividad como propósito, se pueden mencionar los siguientes:

• Identificar las actividades que agregan valor y las salidas requeridas de cada proceso para no perderlas de vista durante la fase de transformación.
• Motivar a la organización por medio de la identificación de oportunidades y beneficios para realizar el cambio.
• Asegurar consistencia en los resultados de cada proceso.
• El acervo intelectual de la empresa está protegido y controlado.

El analizar el o los procesos de una compañía bajo un mapa, permite visualizar el arreglo secuencial de las actividades, incluyendo las métricas asociadas con las actividades del proceso.

Herramientas de documentación
El asesor cuenta una gran variedad de símbolos que se utilizan para el mapeo de procesos.
Lo más importante de recordar y que se relaciona con los símbolos, es que se debe ser consistente a lo largo de cualquier proyecto. Otro punto importante es mantener símbolos simples y en una cantidad pequeña para no complicar el mapa de flujo del proceso.
El tipo de herramientas seleccionadas depende de la funcionalidad deseada y otros factores como los objetivos y el presupuesto.

Niveles de detalle
Como asesores seremos capaces de entender que los mapas de procesos pueden ser creados a varios niveles de detalle y analizados desde el nivel de detalle que más convenga al asesor para su correcto análisis, entendimiento y propuesta de rediseño, pues según sea el nivel utilizado podremos identificar: las áreas o procesos existentes, el trabajo que se hace o cómo se hace:

• Nivel 1: Proporciona una forma sistemática de examinar la cadena de valor y cómo sus elementos cubren las metas de la organización.
• Nivel 2: Este mapa representa una descomposición de uno de los macro-procesos del nivel 1, cada caja representa un proceso.
• Nivel 3: Este mapa representa una descomposición de uno de los procesos del nivel 2, cada caja representa una actividad de ese proceso. El análisis de valor es elaborado en este nivel.
• Nivel 4: Este mapa representa una descomposición de una de las actividades del nivel 3, cada caja representa una acción para completar una actividad. El análisis de valor también puede ser elaborado en este nivel. Un ejemplo de este tipo de mapeo, siguiendo con el cuadro anterior (mapeo nivel 3), sería desglosar la actividad de “capturar orden” en los siguientes pasos: correr el programa de captura de órdenes, capturar el número de la orden y capturar el detalle de la orden.
• Nivel 5: Este mapa representa la información detallada para completar las acciones, cada caja representa un paso específico que tiene que ser hecha para completar una acción. Un ejemplo de este tipo de mapeo, siguiendo con el de nivel 4, sería desglosar el paso de “capturar el detalle de la orden” en las siguientes acciones específicas: capturar cantidad, capturar la descripción del artículo y revisar si hay más artículos por capturar.

Con los procesos correctamente mapeados en el nivel de detalle que más convenga para la organización y para su análisis, el asesor será capaz de detectar:

• Indicadores que puedan ser usados para determinar el desempeño.
  • Requerimientos del cliente.
  • Problemas y causas raíz.
  • Oportunidades de mejora.
• Elementos tangibles e intangibles que se deben comprender sobre la operación de la organización.

Actividades sin valor
La compactación de los procesos busca eliminar actividades sin valor o compactar el proceso combinando actividades. Permite compactación de actividades dentro del proceso ideal. Este análisis es un proceso interactivo.
El asesor será capaz de identificar las actividades que no agreguen valor a la organización con base en lo siguiente: cada tarea sin valor dentro del análisis del asesor de negocios es candidata a ser eliminada. Si la tarea provee una salida que no se utiliza ni por el cliente ni por otra tarea o proceso, se tendría que informar a la administración para su eliminación. Si dos tareas tienen una salida redundante, se podría eliminar una de las dos o combinarse para tener una mayor eficiencia. Una actividad también se puede mover fuera de los límites del proceso para ser combinada con otra tarea en otro proceso, o por un externo.
Si las tareas sin valor tienen una salida requerida por un proceso o tarea con valor agregado, se debe hacer más eficiente y/o menos costosa. Utilizando los principios de mejora de procesos se pueden combinar tareas, y mejorar la eficiencia y efectividad dentro de las compañías.

Informe
Los problemas y oportunidades detectados en la documentación y análisis de información se ven reflejados en el informe de evaluación, el cual es la entrada clave de la fase de visualización y el reflejo del impacto esperado en la transformación.
El informe resultante de este tipo de asesoría, debe ser para la organización: constructivo, útil, completo, claro, conciso y objetivo, reportando los problemas, las excepciones, irregularidades, ineficiencias analizadas y documentadas de todos los procedimientos que agreguen valor y los de soporte, o bien, lo que la compañía requiera que sea analizado.
El informe debe ofrecer opciones de solución, consejos y recomendaciones para llevar a cabo las decisiones y los cambios que se requieran dentro de los procesos de la organización.