Dr. Leonardo Alfonso Verduzco Dávila
Director División de Negocios
Universidad Anáhuac Mayab
alfonso.verduzco@anahuac.mx

En las siguientes líneas, comentaré, con brevedad, el proceso de transmisión de valores de la familia a la sociedad, por medio de las empresas familiares, así como el importante papel que estas desempeñan en la creación de valor social en la comunidad.

Los valores en las empresas familiares
La forma en la que surge una organización y los aspectos individuales característicos de los individuos que las conforman, tienen influencia en el modo en que los valores son permeados a la empresa. Cuando se presenta un fundador único y los integrantes de la familia no se involucran en las actividades de la empresa, los valores de la persona serán aplicables con facilidad (Le Breton-Miller y Miller, 2008). En el caso donde varios integrantes de una familia deciden formar una empresa, los valores que compartan serán determinantes, ya que varias personas tendrán participación en la toma de decisiones dentro de la organización (Aldrich y Cliff, 2003, Sharma y Nordqvist, 2008).
Es posible que los individuos difieran en su percepción respecto a la forma de guiar a la empresa, conforme aumenta la complejidad de la familia. Por ejemplo (Gimeno, et al., 2010) identifican tres tipos diferentes de orientación de intereses que pueden darse en las empresas familiares: protectores, de emprendimiento y financieros. De este modo se encuentran miembros que tienen una orientación protectora y consideran que el negocio es fundamental para dar sustento y empleo a la familia. En el caso de la orientación emprendedora, el negocio es visto como una oportunidad de canalizar ideas y proyectos para afrontar nuevos retos. Por otro lado, los que guardan una orientación financiera, consideran que la empresa debe estar en la búsqueda de negocios que sean rentables. Desde luego, esta situación da origen a conflictos en cuanto a la visión de la empresa y los valores asociados a esta, que si no se ventilan pueden llevar a conflictos familiares.
Diversos autores han propuesto clasificaciones de valores y principios que tienen presencia en el devenir de las empresas familiares. Uno de los modelos es el llamado ELISA (Gallo y Cappuyns, 2006), representado por el acróstico formado por: la exigencia, la laboriosidad, la iniciativa, la sencillez y la austeridad. Uno más es el modelo VETOM (Barrera, 2007), que agrupa los valores en tres: los estructurales que sustentan las relaciones de la familia, como el amor y respecto; los operativos que proporcionan beneficios a las empresas, como la transparencia y la laboriosidad, y los trascendentes que son pilares para construir un negocio sustentable y perdurable, como la espiritualidad y la responsabilidad social.1 Lo más importante de los estudios mencionados es que llevan a pensar que no todos los valores son iguales. Sin embargo, si los integrantes de la familia comparten metas e intereses, será posible desarrollar una interdependencia, facilitando la generación de actividades colectivas que tengan como objetivo el beneficio de la firma (Leana y Van Buren, 1999). Contar con valores bien definidos motiva a una serie de actitudes que permite realizar acciones laborales congruentes con la forma en la que los miembros de la familia se comportan en el ámbito personal.

La empresa familiar y la generación de valor social
Las empresas que surgen de una familia, al relacionarse e involucrase con la sociedad establecen una relación que tiene como resultado la generación de confianza, compromiso, reciprocidad y sentido de una visión en común (Tsai y Goshal, 1998; Coleman, 1990). Esta percepción de la empresa familiar puede emplearse como ventaja competitiva, ya que su interacción con la sociedad les permite identificar con mayor facilidad las necesidades inmediatas, desarrollando en ellas un compromiso de apoyo que, a su vez, brindará una reciprocidad por parte de la comunidad (Niehm, et al., 2008).
Entre los miembros de las familias que han tomado la iniciativa de crear una empresa, es posible identificar una tendencia a realizar acciones altruistas con el fin de generar un beneficio a la comunidad, por ejemplo, las contribuciones en especie o tiempo de los empleados a dar apoyo en actividades que realizan las iglesias, escuelas y hospitales (Ward, 1987; Lansberg, 1999; Gnan y Montemerlo, 2002; Graafland, 2002). Si bien es cierto que estas actividades proporcionan un apoyo a la sociedad, la interacción entre familia, empresa y comunidad debe ir más allá de solo una contribución monetaria esporádica. Una estrategia más adecuada consiste en desarrollar dentro de la organización una cultura de responsabilidad social empresarial que se base en los valores y actitudes de la empresa. Su perspectiva resultará única debido al involucramiento que tiene la familia con la comunidad.
Con el fin de mantener una relación sustentable con su entorno, la organización debe complementar su estrategia considerando dar respuesta a las demandas de los grupos de interés. Una vez que la familia en control de la organización ha identificado la importancia de reconocer los intereses de la sociedad, y los ha asimilado, resultará más sencillo asumir los costos e incertidumbre que genera la implementación de políticas amigables con el medio ambiente (Freeman, 1984; Berrone, et al., 2010).

Conclusión
Las empresas familiares constituyen un área de oportunidad para permear a los negocios, los valores que nacen en el seno de la familia. Mediante la identificación de las necesidades de la comunidad y la aplicación de prácticas de responsabilidad social, por parte de la organización se crea valor social, fomentando el establecimiento de confianza, compromiso, reciprocidad y sentido de una visión común entre los diferentes actores.

Referencias bibliográficas
Aldrich, H. E. y Cliff, J. E. (2003). “The pervasive effects of family on entrepreneurship: Toward a family embeddedness perspective”. Journal of Business Venturing, 18, pp. 573 – 96.
Barrera, E. (2007).”Los valores de las familias empresarias colombianas, modelo VETOM”. Bogotá: Revista INALDE, 17, pp. 58 – 67.
Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R. y Larraza-Kintana, M. (2010). “Socioemotional wealth and corporate responses to institutional pressures: Do family-controlled firms pollute less?”. Administrative Science Quarterly, 55, 82-113.
Coleman, J. (1988). “Social capital in the creation of human capital”. American Journal of Sociology, 94, pp. 96 – 120.
Coleman, J. (1990). Foundations of social theory. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Freeman, R. E. (1984). Strategic management. A stakeholder approach. Boston: Pitman/Ballinger (Harper Collins).
Gallo, M. A. y Cappuyns, K. (2004). “Characteristics of successful family business”. IESE, Barcelona, Working Paper.
Gimeno, A., Baulenas, G. y Coma-Cros, J. (2010). Modelos de empresa familiar. Deusto, Instituto de la Empresa Familiar y PwC.
Gnan, L. y Montemerlo D. (2002). “The multiple facets of family firms’ social role: Empirical evidence from Italian SMES”. Research Forum Proceedings of the Family Business Network 13th annual conference. Helsinki, Finland.
Graafland, J. J. (2002). “Corporate social responsibility and family business”. Research Forum of the Family Business Network 13th Annual Conference. Helsinki, Finland.
Lansberg, I. S. (1999). Succeeding generations. Boston, MA, USA: Harvard Business School Press.
Leana, C. R. y Van Buren, H. J. (1999). “Organizational social capital and employment practices”. Academy of Management Review, 24, pp. 538 – 555.
Le Breton-Miller, I. y Miller, D. (2008). “To grow or to harvest. Governance, strategy, and performance in family and lone founder firms”. Journal of Management and Strategy, 1, pp. 41 – 56.
Niehm, L. S., Swinney, J. and Miller, N. J. (2008). “Community social responsibility and its consequences for family business performance”. Journal of Small Business Management, 46(3), pp. 331 – 350.
Sharma, P. y Nordqvist, M. (2008). “A classification scheme for family firms; From family values to effective governance to firm performance.” In J. Tàpies & J. L. Ward (Eds.). Family Values and Value Creation: The Fostering of Enduring Values within Family-owned Businesses. New York: Palgrave Macmillan Publishers, pp. 71-101
Tsai, W. y Goshal, S. (1998). “Social capital and value creation: The role of intra –firm networks”. Academy Management Journal, 41(40), pp. 464 – 476.
Ward, J. L. (1987). Keeping the family business healthy. San Francisco: Jossey-Bass.

1    En VETOM, la letra V se refiere a valores, la E a los estructurales, la T a los trascendentes, la O a los operativos y la M a modelo.