L.A.E. Miguel Quintero Valladares
Vicepresidente de Planeación y Prospectiva
AMDAID
miguel.quintero@mx.gt.com

Sin estrategia la organización es como un barco sin timón
—Joel Ross y Michael Kami

El cambio acelerado en el ambiente de negocios, exige a las compañías prepararse para el futuro, pero también, contar con un plan formal para reaccionar oportunamente ante situaciones imprevistas, condiciones de mercado novedosas y presiones de la competencia.
Empresas familiares y grandes corporaciones requieren de una estrategia que les permita alcanzar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. El diseño, la puesta en marcha y la ejecución de la estrategia son funciones esenciales, porque ayudan a modelar la forma en que se llevarán a cabo los negocios por medio de un plan de acción que coordina las iniciativas individuales de todas las áreas, contribuyendo a la creación de un ambiente alineado a los objetivos, orientado a resultados y evitando posibles confusiones.
En la actualidad, la literatura de negocios pone a disposición de los estrategas un sinnúmero de enfoques y métodos para conducir el análisis estratégico, pero con frecuencia se pierde de vista el propósito fundamental de la planeación: en dónde nos encontramos hoy y hacia dónde queremos ir.
No resulta extraño que en un amplio número de planes estratégicos anuales, encontremos una robusta sección de análisis industrial y del mercado, precedida por una pobre definición de la visión del negocio, lo que resulta en una estrategia incompleta.
La experiencia confirma que uno de los errores más importantes que surgen durante el proceso de planeación estratégica, es la falta de una visión de negocio que pueda seguir la administración. El proverbio: “Si no sabes a qué puerto te diriges, ningún viento te será favorable”, no podría ser más útil para incitar a la reflexión de la carencia de una visión estratégica en el proceso de planeación.
Un error no menos importante es la definición de objetivos poco realistas que convierten a la planeación estratégica en un simple ejercicio de buenas intenciones.
Por otro lado, la falta de objetividad al evaluar las competencias de la compañía, es un vicio en el proceso de análisis que puede provocar un logro parcial de los objetivos.
Este breve artículo, tiene la intención de presentar temas de reflexión para los estrategas, poniendo énfasis en la importancia del realismo en las etapas de desarrollo del plan estratégico.

ASPECTOS IMPORTANTES Y COMÚNMENTE DESCUIDADOS EN LAS ETAPAS DE DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

• Realismo en el análisis de su situación actual:
  • Uno de los principales vicios de los responsables de diseñar la estrategia, es presentar un análisis parcial de la situación actual del negocio, sin considerar todas las actividades de la cadena de valor: abastecimiento, operaciones, distribución, mercadotecnia, ventas, etcétera.
  • El propósito de analizar la situación actual de la compañía es evaluar, objetivamente, las capacidades que promueven o estorban a la operación de la empresa de forma competitiva. Para evaluar objetivamente los recursos de la compañía, es necesario compararse con los competidores.
  • Michael Porter, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard y autor de diversos artículos académicos, señala que la esencia de la estrategia es la diferenciación. Podría pensarse, erróneamente, que si la estrategia se basa en ser diferente, no existe la necesidad de comparar las competencias de la compañía con las de sus rivales. Sin embargo, el estratega no debe perder de vista que estas son validadas por el mercado.
  • Si la compañía posee una competencia importante para el cliente, entonces tendrá una ventaja competitiva, pero si dicha competencia no tiene importancia, entonces tendrá una ventaja irrelevante.
  • Otro aspecto importante a considerar al analizar la realidad de la compañía, es considerar un ambiente de negocios estático. No resulta extraño encontrar que un gran número de empresas modifiquen su plan estratégico hasta la siguiente revisión anual. Los estrategas deben ser capaces de vislumbrar los posibles movimientos de los competidores y las transformaciones en el mercado para actuar oportunamente.
  • Otro problema es que las obligaciones y responsabilidades de carácter administrativo, distraen la atención del estratega retrasando la respuesta ante los cambios en el entorno. Desarrollar planes estratégicos para cada posible escenario competitivo, proporciona a la administración alternativas para reaccionar ante los cambios en el ambiente de negocios y para adelantarse a estos. Haciendo referencia nuevamente a Michael Porter:
  • “…más allá de los entornos económicos, gran parte del éxito de una empresa está en manos de la empresa misma”.
• Realismo en la definición de objetivos:
  • El propósito de establecer objetivos es transformar la visión estratégica en indicadores de desempeño específicos y resultados deseados. Cada departamento necesita definir objetivos concretos y mensurables que contribuyan al logro de los objetivos generales de la compañía y de la visión estratégica.
  • George T. Doran en su famoso artículo “Existe una forma SMART para definir las metas y objetivos de la administración” (el nemotécnico SMART significa “inteligente” en español), utiliza la palabra SMART como acrónimo de los adjetivos: Specific (específico), Measurable (medible), Attainable (alcanzable), Relevant (relevante) y Time-Bound (limitado en el tiempo). La experiencia señala que en la mayoría de las ocasiones, la estrategia falla porque no se definen objetivos de forma “inteligente”.
  • En ocasiones, guiado por su interés de superar las expectativas de desempeño de la alta dirección, el estratega cae en la tentación de fijar objetivos poco realistas que presentan a terceros interesados (stakeholders), creando falsas expectativas sobre el desempeño de la compañía.
  • Mitchell Leibovits, director ejecutivo de Pep Boys-Manny, Moe & Jack, desde 1985, afirma que “para obtener resultados sobresalientes, se deben establecer objetivos sobresalientes”, lo cual es parcialmente cierto. Si bien es importante que la administración estimule la creación de una cultura de alto desempeño, también lo es que defina objetivos alcanzables en su horizonte temporal, con base en un análisis realista de las competencias de la compañía.
  • Debemos tener siempre presente que los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio” para lograrlos. Si los objetivos no son realistas, el plan estratégico no será más que una declaración de buenas intenciones.
• Realismo en el diseño de las iniciativas estratégicas:
  • Las iniciativas estratégicas son el medio para llevar a la práctica la visión del negocio. En términos sencillos: son proyectos de duración limitada que no forman parte de las actividades operativas de la compañía y que le permiten alcanzar su desempeño deseado.
  • ¿Por qué fallan las iniciativas estratégicas? Por la falta de realismo al establecer la visión del negocio. El reto es pensar de forma creativa sobre cómo preparar a la compañía para el futuro, sin caer en la trampa de soñar desbordadamente o fantasear sobre su futuro.
  • Otro aspecto a considerar al diseñar iniciativas, es la detección de cambios en el ambiente de la compañía que pudieran alterar de forma drástica sus pronósticos, exigiendo una revisión de su estrategia. Es importante recordar que la planeación estratégica es un proceso dinámico el cual exige al estratega estar alerta a los cambios en el ambiente de negocios que pueda aprovechar exitosamente la compañía.

Por último, hay que tomar en cuenta que lo importante es desarrollar el plan estratégico manteniendo la coherencia con los principios fundamentales del negocio, que son su misión y su visión. Tanto al analizar la situación actual de la compañía, como al definir los objetivos y lineamientos estratégicos, tenemos que hacerlo de forma realista, de tal suerte que los resultados deseados sean alcanzables en el tiempo.