Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira
Profesor Investigador en la División de Negocios
Universidad Anáhuac Mayab
francisco.barroso@anahuac.mx

Desde que estaba en tercero de preparatoria comencé a trabajar como docente.
Al terminar el Teachers’ Training, fui invitado como profesor de inglés en la escuela más prestigiada en Mérida, luego comencé la carrera de ingeniería civil también fui invitado como docente de inglés al naciente Centro de Idiomas de la entonces Universidad de Yucatán, actividad que continué durante toda mi carrera. Estaré siempre agradecido con ambas instituciones

Durante mi formación como ingeniero nos enseñaron los aspectos técnicos de la construcción, estructuras, costos, diseño, etc., y tuvimos un curso de administración, el cual abarcó básicamente teoría y proceso administrativo. Sin embargo, si tomamos en cuenta que la mentalidad imperante en ese momento consideraba al ingeniero como el profesionista que debe dirigir a los albañiles, en mi caso me llevé una gran sorpresa.
Los profesores no nos enseñaron, dijeron o sugirieron cómo administrar al personal de obra, ya sean albañiles, contratistas, plomeros, electricistas, carpinteros u otros. Es decir, en mi querida Facultad nos enseñaron las técnicas de construcción, pero no a entender al ser humano. En la obra civil aprendí que el corazón de la ingeniería —y de casi todas las licenciaturas— es la administración, la cual tiene como centro al ser humano. Esto ratifica mi convicción de que el ser humano es el centro de toda empresa u organización en general.
Durante mi ejercicio como profesor de inglés y al estudiar la especialización en Docencia, participé en cursos, talleres y seminarios sobre psicología, liderazgo, trabajo en equipo y otras áreas del comportamiento organizacional, ahí aprendí que el comportamiento humano abarca al individuo, al grupo y a la estructura, por lo que es importante tener metas definidas, liderazgo participativo, adecuada comunicación y reforzadores eficaces para mantener el comportamiento deseable.

Experiencias en el campo laboral
En la obra me di cuenta de que el personal sabía hacer su trabajo, pero que era necesario coordinarlos, dirigirlos y entenderlos. Al ver que muchos de mis compañeros ingenieros trataban duramente a sus trabajadores y se comportaban más como capataces que como administradores, me pregunté si lo que estaba aprendiendo para la docencia se podría aplicar en la obra civil, por lo que decidí experimentar esa aventura con mi gente.
Los resultados fueron inmediatos. El personal trabajaba con más ganas, se cumplían las metas y el ambiente era diferente. De allí formé un equipo que durante mucho tiempo fue como mi familia. Nos entendimos muy bien, lo cual permitió construir con calidad, dándome tiempo también para ver a los clientes y realizar otras actividades. Siempre les estaré agradecido, pues me ayudaron a entender que al fin y al cabo una empresa es su gente.
Lo anterior me motivó más a estudiar el comportamiento organizacional y creció mi interés por cursar administración de manera formal, por lo que al estudiar una maestría, en lugar de alguna relacionada directamente con la construcción, opté por la de Administración. En ella encontré los conceptos y las habilidades que necesitaba para la obra, los cuales también me servirían para la docencia. La obra civil me llevó, puede decirse, a la administración, área en la que me sigo desarrollando hasta la fecha.

Falta valorar el factor humano en las empresas
En cierta ocasión, en una empresa yucateca a la que me llamaron para una asesoría, observé que los trabajadores tenían que preguntar al gerente en qué turno laborarían al día siguiente, si en la mañana o en la tarde. Además de que el día de descanso cambiaba a voluntad del gerente cada semana. Era como el juicio final ¡nadie sabía el día ni la hora! ¿Cómo puede alguien compaginar su vida con el trabajo? Sobra decir que la rotación del personal era altísima debido a que el trabajador aceptaba el empleo mientras encontraba algo mejor. Entonces, como no se quedaban los trabajadores, el dueño no los capacitaba. ¡Imagínese el círculo vicioso resultante!
Lo primero fue organizar los turnos de trabajo y los días de descanso, de manera que el trabajador tuviera la posibilidad de organizar su vida y realizar otras actividades, lo que incluye superación personal y convivencia familiar.
En forma paralela hubo que capacitar a los gerentes para mejorar sus habilidades y para que valoraran más al trabajador.
En otra empresa, los trabajadores tenían un día de descanso definido, pero el dueño les ofrecía pagarles según la ley más una bonificación por laborar en dicho día, por lo que vendedores y almacenistas iban a la empresa los siete días de la semana. Sin embargo, después de seis u ocho meses, algunos trabajadores se hartaban de esta situación y decidían tomarse un día, pese a las advertencias del encargado de tienda.
Ante la amenaza de un día de descuento, el trabajador reaccionaba sin importarle la sanción. La despersonalización es el resultado de esta práctica laboral poco sana.
Lo primero que hubo que hacer fue respetar los días de descanso y realizar unas corridas en la computadora para simular el comportamiento de la tienda, llegando a la conclusión de que solo se requerían dos trabajadores más en cada una, lo que representaba menos de 2% de los ingresos mensuales, pero con el potencial de vender más en el corto plazo e incrementar la satisfacción del personal. Finalmente, los trabajadores no son máquinas, sienten y se cansan, pero son el centro de la empresa.
¿Por qué sucede todo lo anterior? Porque se considera al ser humano como un elemento de trabajo en lugar de una persona y no se valoran sus aportaciones. Se le ofrece empleo, pero no necesariamente trabajo digno. Falta reconocer su valor en la organización y procurarle una mejor Calidad de Vida Laboral (CVL), término que se refiere al esfuerzo que la empresas realizan para que el individuo compagine su vida con su trabajo, para lo que es necesario considerar los siguientes factores: clima laboral, condiciones laborales, equidad, supervisión adecuada, reconocimiento, enriquecimiento del trabajo y desarrollo integral (Guízar, 2008). Por su parte, Champion-Hughes (2001) concibe a la CVL como los intentos sistemáticos realizados por una organización para dar a los trabajadores más y mejores oportunidades en sus empleos, de tal forma que contribuyan a la eficacia general de la organización.

Necesidad de humanizar las organizaciones
Para que una empresa sea socialmente responsable es necesario que cumpla con los cuatro ámbitos sugeridos por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI):

• Contribuir a la calidad de vida de la empresa.
• Preservar el medio ambiente.
• Trato ético a los involucrados en la empresa o stakeholders.
• Vincularse con la comunidad a partir de la misión del negocio, pero también de los bienes y servicios producidos (Porto y Castromán, 2006; Barroso, 2008).

No basta con cuidar el medio o ayudar a las comunidades si no se paga bien a los trabajadores o si las condiciones laborales son desfavorables.
Es necesario humanizar las organizaciones, en este caso a las empresas, de tal forma que los jefes y supervisores ejerzan un liderazgo más participativo, motivando a que los trabajadores colaboren en las actividades y decisiones de estas. Se trata de invertir el organigrama considerando a los jefes abajo del mismo, lo que significa que deben poner su conocimiento, liderazgo y recursos para que todos hagan mejor su trabajo. Esto es válido para todo tipo de organizaciones dejando de lado el pensamiento tradicional de que un jefe es alguien a quien servir, en lugar de ser el mayor servidor de todos.
Uno se gana el respeto de los demás a través de ser una persona congruente y orientada al servicio, con metas definidas, comunicación adecuada y buen uso del poder. Es emprender una relación de “ganancia óptima” con los trabajadores y todos aquellos relacionados con la empresa (stakeholders), de manera que prevalezca el “ganar-ganar”, en lugar de una relación de “ganancia máxima”, en la cual el jefe o la empresa buscan ganar a costa de los trabajadores y otros stakeholders.
El desarrollo sostenible solo es posible practicando el enfoque de ganancia máxima, lo cual es característico del comportamiento socialmente responsable. Entonces, la adecuada CVL es una manifestación del comportamiento socialmente responsable, en una relación ganar-ganar (ganancia óptima). Intentar la ganancia máxima es contraproducente debido a que, aun siendo legal, no hay evidencia de que se practique la justicia.

Tecnología: ¿aliada o enemiga del personal de las empresas?
La tecnología ayuda al ser humano y es importante para seguir avanzando en el terreno laboral, pero nunca va a sustituirlo totalmente. Puede reemplazarlo en ciertas labores, pero finalmente es el pensamiento humano el que predomina. Más que considerar si son antagonistas, es mejor buscar la forma en que la tecnología se convierta en aliado del personal para lograr mayor productividad, al mismo tiempo que aumentan las ganancias y la satisfacción de los trabajadores.
Para ello, cito tres ejemplos en los que la tecnología y los recursos se han convertido en aliados del personal, pese a situaciones turbulentas:

• Primero. El caso de una empresa yucateca dedicada a la fabricación de muebles, de la que uno de sus directivos comentó que introdujeron unas máquinas que hacían el trabajo de cinco carpinteros cada una. Esto ocasionó inquietud, inseguridad y descontento entre los trabajadores ante su incierta situación laboral. Sin embargo, la empresa no los despidió, sino que con ellos decidió abrir una nueva línea de muebles, los cuales serían artesanales y se venderían a los hoteles del Caribe mexicano. El resultado fue exitoso pues mediante el uso inteligente de la tecnología y la experiencia de la gente se logró mayor productividad, un incremento en las utilidades y, por supuesto, la retención del personal talentoso de la empresa. Aquí puede verse que la empresa se tecnificó sin perder de vista el lado humano.
• Segundo. Otra empresa que hizo algo similar fue Bimbo como reflejo de la decisión de sus directivos, guidados por el fundador Don Lorenzo, de convertirse en una empresa altamente productiva y plenamente humana (Servitje, 2006). Convencidos de que una empresa es su gente y que su gente será lo que sean sus jefes, convirtieron en soluciones y oportunidades los obstáculos a los que se enfrentaron, especialmente durante la crisis económica de 1982, ya que en lugar de cerrar 900 rutas que reportaban pérdidas, decidieron aprovechar el talento y las ganas de su personal para lanzar la línea “Tía Rosa”, que se convirtió en una de las principales de la empresa. En un escenario en que las empresas que juegan a la “ganancia máxima” habrían cerrado y despedido al personal, ellos buscaron una oportunidad para seguir adelante. La persona humana está por encima de todo.
• Tercero. Las tiendas de autoservicio inteligentes. Existen en la actualidad algunas compañías que están experimentando con etiquetas de radiofrecuencia para productos a la venta en empresas de autoservicio. Estas etiquetas sustituirán al tradicional código de barras. Al terminar la compra no habrá que pasar a las cajas, de hecho, ¡no habrán cajas! El cliente solo pasará por un marco o dintel con un lector de radiofrecuencias que identificará todos los productos que lleva y hará la suma automáticamente, considerando que el cliente ha dejado su número de tarjeta de crédito al establecimiento, el cargo de la cuenta será automático. Los precios se actualizarán automáticamente y será posible guiar al cliente por la tienda para localizar artículos y ofertas. Por otro lado, el establecimiento no tiene que despedir a las cajeras, vendedores o merchandiser (quienes se especializan en la exhibición efectiva de la mercancía), ya que puede capacitarlos para mejorar el servicio al cliente y aumentar el valor agregado que el modelo de negocios ofrece a los clientes. La tecnología no debe ser sinónimo de despidos.

Para finalizar
Aunque existe la tendencia a la formación técnica del hombre, las Instituciones de Educación Superior (IES) deben centrarse más en el ser humano y reconocer su justo valor en los modelos educativos, poniendo énfasis en que más que egresar a un súper contador, a un súper médico o a un súper ingeniero, por ejemplo, se forme a un buen ciudadano con las competencias para ser un buen contador, médico o ingeniero.
La tecnología debe verse siempre como aliada del trabajador. En una empresa tecnificada no se trata de sustituir las capacidades del ser humano, sino de hacerlo más inteligente. Al haber tecnología, el individuo se puede dedicar a crear, innovar y emprender, en lugar de pasar tiempo haciendo tareas rutinarias. No se trata de pensar en tecnificarse para reducir costos, sino para aumentar el valor del modelo de negocios, lo que implica una alianza entre humanos y tecnología para que el ser humano sirva mejor a sus semejantes.
El dinero, mientras más se use, menos se tiene. El conocimiento, mientras más se use, más se tiene. Desde este punto de vista, es más inteligente invertir en conocimiento que en el dinero, además de que el conocimiento nos puede llevar a ganar más dinero como consecuencia de las decisiones acertadas. Además, la tecnología se hace obsoleta y puede imitarse, mientras que el ser humano se actualiza y es fuente de ventaja competitiva. Entonces, más que invertir en tecnología por la tecnología en sí, invierta en ella para que su gente utilice más su conocimiento para incrementar el valor de la empresa, con lo que aumentarán los clientes y las ganancias. ¿Le parece?

Referencias
Barroso, F. (2008b, septiembre-diciembre). La responsabilidad social empresarial. Un estudio en cuarenta empresas de la ciudad de Mérida, Yucatán. Contaduría y Administración, 226, 73-91.
Champion-Hughes, R. (2001, otoño). Totally integrated employee benefits. Public personnel management, 30(3), 287-303. Recuperado el 12 de marzo de 2007 de la base de datos ProQuest.
Guízar, R. (2008). Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones (3ª ed.). México: McGraw-Hill.
Porto, N. y Castromán, J. (2006, septiembre-diciembre). “Responsabilidad social: un análisis de la situación actual en México y España”. Contaduría y Administración, FCA-UNAM, 220, 67-87.
Servitje, R. (2006). Es posible llevar a la práctica la responsabilidad social. XI Congreso Nacional USEM.