Georgina Ávila Figueroa
Team Coach y Consultora en Comunicación Corporativa
gavila@prodigy.net.mx

Lograr la participación conjunta, equilibrada y alineada de los miembros de un equipo de trabajo hacia un mismo fin, es uno de los principales objetivos del liderazgo de un director y, al mismo tiempo, escuchar con humildad y corregir cuando todos los miembros del equipo se conocen, se involucran y trabajan para lograr las estrategias de la empresa de manera coordinada en la ejecución, a tal punto que le muestran al líder nuevos caminos a tomar

En mi experiencia como team coach —y en su momento como directora—, he aprendido que uno de los mayores obstáculos en el desarrollo de un equipo es carecer de una meta precisa en la mente de todos, de una Visión compartida. Es decir, para que el director cumpla con sus objetivos y ejerza su liderazgo necesita que sus colaboradores trabajen de manera coordinada, congruente y alineada, como un verdadero equipo de trabajo, premisa básica para que la empresa alcance su Visión.
Hoy en día se habla tanto de coaching porque uno de sus beneficios y objetivos es transformar la orientación del director de jefe, a entrenador o coach, para apoyar el desarrollo de competencias en sus subordinados que los lleven a ponerse a cargo de lo que hacen, y es que por medio del trabajo en equipo se adquieren y usan conocimientos interdisciplinarios y, sobre todo, se practica el compañerismo, ubicado en un ámbito más pleno e integrado de la persona; por ello, para el director es un reto mayor, pues se ve obligado a trabajar para inspirar y mantener viva la colaboración del equipo.
El director es, entonces, además de un especialista que sabe dirigir organizaciones, una persona que puede entender al otro y establecer vínculos de coordinación y compañerismo en una Torre de Babel habitada por seres humanos con diferentes edades, profesiones, culturas, personalidades, creencias, niveles socioeconómicos, habilidades y capacidades.
Dimensiones del trabajo en equipo
Para transmitir la emoción de la Visión y dar sentido de identidad, mediante la Misión, el director, dentro del trabajo en equipo, se mueve en cinco dimensiones que pocas veces se consideran con un enfoque sistémico y que si son integrados y alineados, ayudan a incrementar el potencial del equipo.
Personal
El individuo, al trabajar en equipo toma conciencia de sus propias actitudes y trabaja para modificarlas con el fin de tener conductas orientadas a una respuesta eficaz, así como en dejar otras que puedan estar entorpeciendo el logro de sus objetivos. Para dirigir con el ejemplo, el director puede comprometerse frente a su equipo y compartir sus motivadores; de esa forma, además de actuar de manera congruente —ya que ha establecido un compromiso público—, motiva a quien ve el lado más humano de su líder, es el sello que el director imprime cotidianamente a su equipo, el liderazgo de 7 x 24, un reto que aunque suene paradójico, es un acto íntimo y personal.2
Profesional
En esta dimensión los miembros del equipo conocen y trabajan en desarrollar las competencias que les son necesarias para ejercer su rol dentro de la empresa en función de los objetivos estratégicos; así se va creando todos los días, de manera contundente y constante, la cultura de la empresa.
Equipo
En un auténtico equipo, sus miembros examinan y comparten las formas en que piensan, sin enjuiciar y respetuosamente, se comunican, generan ideas y toman decisiones; se abren a encontrar nuevas formas de actuar con los otros, ya que todo el equipo es 100% responsable del resultado.
Negocio
Considerando la dimensión del negocio —un aspecto que en muchas ocasiones es lo único que se ve—, un equipo maduro se enfoca en aplicar lo aprendido mediante nuevas conductas que lo ayudan a resolver los retos del negocio, de manera más eficaz. Una estrategia del director para atacar la complacencia natural del equipo es colocar “la barra alta”, sin perder de vista que sea alcanzable el objetivo, así como comunicar constantemente el avance en función de los indicadores de desempeño.
Organización
De manera sistémica y por medio del trabajo del grupo, el equipo aprende y comparte lo aprendido con el resto de la organización, progresivamente y con respeto, en función del sentido que da la Misión y el motor que lleva hacia la Visión.
La comunicación en las juntas
La acción directiva se lleva a cabo mediante una verdadera comunicación entre jefes, colegas y aquellos a los que ha de mover a la acción; de ahí la importante relación del liderazgo con la comunicación. Comunicar es hablar, delegar, pedir, ofrecer, hacer presentaciones, dar conferencias, diseñar estrategias, llevar juntas, gesticular, coordinar acuerdos, escuchar… mostrando un auténtico interés por lo que el otro tiene que decir. Siempre atento a sus propios aspectos emotivos y al de los demás en el proceso de comunicación.
Y si hablamos de un equipo, el líder tendrá está comunicación en un alto porcentaje en reuniones de trabajo. Las juntas siguen siendo parte del día a día de un director y quizá una de las quejas más frecuentes es que son largas, poco productivas y no se respetan los cuerdos.
Por lo tanto, se sugiere considerar los siguientes puntos para hacer reuniones altamente productivas, ya sea de equipo o uno a uno; cuando este sea el caso, quizá se puedan obviar algunos puntos; sin embargo, todos los demás serán importantes para que la interacción se lleve a cabo de manera eficiente y eficaz. Se trata de enseñar a los miembros del equipo a tener una estructura mental orientada a facilitar y optimizar las interacciones de trabajo con el equipo, pares o colaboradores.
Técnica W7
Al momento de preparar una reunión de equipo, se recomienda usar lo que se llama “W7” por la forma en como inician las preguntas en inglés; consiste en responder los siguientes puntos y considerarlos antes, durante y después de la reunión:

• ¿Por qué? Objetivos de la reunión y resultados esperados.
• ¿Qué? Definir la agenda o desarrollo del avance de los temas. Hay que señalar el título de cada tema que será incluido en la agenda y especificar el propósito del mismo: ¿Informar? ¿Discutir? ¿Decidir? Esto ayuda a cada miembro para estar más focalizado durante esta sección y corregir desviaciones, debates o narraciones inútiles.
• ¿Quién? Hay que señalar claramente los participantes que asistirán y el rol que cada quien tendrá durante la junta, por ejemplo: moderador, secretario, tomador de tiempo o responsable de un tema en particular.
• ¿De quién? Es fundamental indicar de quién es la reunión, es decir, el liderazgo de quien la convoca y dirige.
• ¿Dónde? Aunque parezca obvio, siempre se debe señalar la ubicación exacta de la realización de la junta.
• ¿Cuándo? Señalar el día, la fecha y el tiempo de inicio y finalización. Antes hay que preguntar o asignar a cada persona cuánto tiempo necesitará para trabajar en la parte de la agenda de la cual es responsable. De esta forma se anticipa la duración de la reunión, se maneja el tiempo y se evitan reuniones inconclusas.
• ¿Cómo? Con el fin de iniciar en forma y asegurar un aspecto importante de la productividad de la reunión, hay que conseguir o solicitar con anticipación los soportes que serán requeridos, video proyector, computadora, software requerido, rotafolio, marcadores, servicios para el receso, logística especial, etcétera.

Cuando la persona no está familiarizada con esta técnica, se sugiere imaginar que se anota una pregunta diferente en cada uno de los dedos de la mano; y las dos preguntas más importantes de la reunión al centro de la palma de la mano, de esa manera nunca se olvidan.
Formato de reuniones
Llegar con la claridad a las reuniones y terminarlas con acuerdos y acciones concretas forma parte fundamental de la comunicación con el equipo, por lo cual el líder de la reunión debe anotar para informar y dar seguimiento, además de las siete preguntas, los siguientes puntos en su formato de reunión o minuta:

• Decisiones. Hay que asegurarse de que las decisiones tomadas queden registradas en este documento.
• Próximos pasos. Esta es una parte clave de la reunión, es un factor crítico de éxito el llevar un registro de los próximos pasos y definir claramente quién hará qué y cuándo:
  • Acción (qué se hará).
  • Responsable (quién lo hará).
  • Fechas (cuándo lo hará).

Seguimiento en la siguiente reunión. Durante la siguiente reunión, se inicia dando seguimiento puntual al análisis del avance de los temas.

• Durante la reunión recuerde:
  • Escuchar atentamente lo que cada miembro del equipo dice.
  • Hacer preguntas para aclarar algún mensaje o intención.
  • Resumir ideas para mantener el foco y por lo tanto la productividad.
  • Usar su inteligencia emocional al atender el matiz, ritmo y energía de la voz del otro.
  • Tomar notas de los aspectos más relevantes y resumir.
  • Organizar la información de manera secuencial.
  • Asegurarse de que todos y cada uno de los miembros se comprometen con los acuerdos definidos por el equipo.

A los directores les corresponde enfrentar y construir
Sí, algunos de los puntos tratados en este artículo pueden parecer muy obvios y sencillos; sin embargo, es en el ser, fanáticamente, firme en la meticulosidad y cuidado de estos detalles donde se puede construir un equipo, una cultura empresarial, concretar un objetivo. Y es a los directores a quienes les corresponde enfrentar, promover y ofrecer las condiciones idóneas que promuevan el desarrollo de sus equipos de trabajo tanto en el ámbito laboral, personal, profesional como familiar. Y con esta amalgama, por medio de esta realidad auditada, dar músculo a esos brazos y piernas para que se muevan en la dirección deseada, los directores se convierten en líderes de una motivadora realidad futura.

1    Llano Cifuentes, Carlos, Falacias y ámbitos de la creatividad: el acto de creación en la empresa, Ed. Limusa, 2002.
2    Kotter, John P. El líder del cambio, Ed. McGraw-Hill Interamericana Editores, 1997.