Importancia de la planeación estratégica en un entorno cambiante

Por Carlos Enrique Pacheco Coello y
Jorge Adolfo López Cortés

DUNOSUSA1 es una cadena de tiendas de autoservicio ubicada en el Sureste mexicano y estado de Puebla, que ofrece a sus clientes abarrotes y artículos de higiene personal desde 2009. Su administración mantiene como objetivo brindar al cliente los mejores precios del mercado

En 2008, el C.P. Juan Manuel Morales Sansores fue designado Director General, tomando la responsabilidad de la administración estratégica de la empresa. A inicios ese año, la sociedad contaba con 130 sucursales, pero hoy tiene en operación más de 270 puntos de venta.
El C.P. Morales, durante veinte años se ha desempeñado, exitosamente, como directivo de empresas del ramo abarrotero. En nuestra plática quisimos conocer, desde su perspectiva, cómo los cambios en la economía y en el mercado influyen en el sector donde se desenvuelve, y cómo la planeación estratégica y el control financiero han sido herramientas útiles para la administración y el desarrollo de la cadena de tiendas, ante un ambiente económico cambiante.

Háblenos del sector abarrotero en este entorno cambiante, ¿cómo se ve en la actualidad?
Considero este ramo como variable, desde varios aspectos, por ejemplo, por los gustos de la gente. Antes se cocinaba más en los hogares y ahora, como el esposo y la esposa trabajan fuera, se cocina menos; entonces, hay que acceder a cocinas económicas o lugares donde se come rápidamente, o bien, se contratan empresas que dan el servicio de comedor, lo cual afecta la demanda y cambian los demandantes de los productos. También, es cambiante desde el punto de vista de los proveedores, ya que los fabricantes cada día ofrecen nuevas presentaciones de sus productos, muchos enfocados en lo mismo, pero adicionados con lo light, que está de moda. Hace 20 años no había eso.
Hay que considerar que es un ramo orientado al cliente y, por lo tanto, al producto que satisfaga sus necesidades. El cliente define el mercado y el producto es parte del mercado. Unos productos entran y otros salen; mientras que Globito y Bizcochito2 permanecen en el mercado, ya que tienen casi 100 años (es una expresión), y siguen vendiendo. Un buen ejemplo es la sopa de pasta tradicional: aquí todavía la seguimos consumiendo a pesar de que se ha introducido al mercado un segmento muy fuerte: el de la sopa de pasta pre-cocida, a la cual se le agrega agua y en unos minutos está lista para comerse; por ello, este es un entorno cambiante.
Además, es cambiante como consecuencia del entorno económico, pues retomando el ejemplo de los abarrotes comestibles, se estaría hablando de que esos alimentos están compitiendo por un mismo espacio y ese espacio es el estómago de cada uno. Quizá antes se podía comprar un jamón de 100 pesos, pero ahora se compra uno de menor costo. Lo anterior nos demuestra que el ramo abarrotero es muy cambiante y para dar satisfacción a ese tipo de cambios vemos que surgen ciertos formatos, desde el hipermercado, los clubes de precio, los supermercados, las bodegas de precios, los minisúper, los esquemas de tiendas de conveniencia y formatos como el nuestro, el de un autoservicio pequeño con variedad limitada, con un número de SKU3 o artículos, muy limitado pero indispensables para el hogar, como: abarrotes comestibles, no comestibles, higiene y belleza. Estos distintos formatos surgen para dar satisfacción a esas necesidades tan cambiantes del sector.
En resumen, el giro o actividad del negocio del abarrote es muy susceptible a los cambios en la economía local y del país; en ambos contextos, puede ser muy beneficioso o muy perjudicial, pues debemos tener mucho cuidado cuando hay inflación, no la que publica el Banco de México referida a la canasta básica, pues hay cosas dentro de esa canasta que no están relacionadas con cuestiones básicas de las cuales dependemos, sino la inflación interna; es decir, la inflación de los productos que manejamos.
Por ejemplo, cuando hay inflación en la economía nacional, no hay tanto problema, podemos mantenernos, pero, cuando hay deflación, tenemos problemas serios porque; por citar algo, el año pasado, para estas fechas, el litro de aceite costaba 26 pesos, ahora hay aceites que cuestan 19 pesos, y seguimos vendiendo la misma cantidad o un poco más en cuanto a volumen; seguimos manteniendo nuestros márgenes, pero no es lo mismo ganar 5% de 26, que 5% de 19, pues tenemos que pagar el incremento al combustible y al arrendamiento. Se incrementan los sueldos, pero se generan menos pesos.
El costo no es una variable controlable, es una variable de mercado y tenemos que ver cómo sortear eso; es decir, conocer qué le sucede a este mercado y a lo que se expende, ya que se deteriora la capacidad de generación de utilidades; los márgenes son los mismos, pero los pesos son menos; a veces, la gente dice: “los abarroteros son los que menos problemas tienen” o “la gente tiene que comprar comestibles”, pero en realidad no es así.
Por ejemplo, en cuanto al gasto de combustible se puede controlar su consumo, pero no el costo, pues este es cada vez mayor; por lo tanto, es muy importante identificar el costo de distribución y otros gastos de operación.
Me parece que una de las cosas que nos ha ayudado es que trabajamos mucho con la planeación; más aún, el tema de la planeación estratégica la tenemos muy presente. La revisamos en todos sus aspectos, en el día a día y vemos cómo se desarrolla. El hecho de diseñar una estrategia no basta, sino que debemos aterrizar esa planeación y llevar a cabo lo que pusimos en el plan, darle seguimiento, ya que este es preventivo. Así, hay cosas que monitoreamos diario, a la semana o al mes; asimismo, tenemos distintos foros donde discutimos esto, dependiendo del concepto que se trate.
En 2008 trazamos un plan orientado a 2013 y cada año se hace una revisión integral del mismo. Esta planeación contempló cinco acciones principales para los primeros años:

• Inclusión de un nuevo mercado (Puebla).
• Construcción de un nuevo Centro de distribución.
• Crecimiento en un determinado número de sucursales.
• Upgrade de software de exploración y manejo de datos.
• Mejora en el manejo del almacén.

¿Cuál es la importancia de la revisión de una planeación estratégica en el negocio?
Nosotros revisamos la planeación estratégica con frecuencia; cuando hacemos el presupuesto anual le damos una revisión general y definimos los objetivos particulares del siguiente año. Por ejemplo, en septiembre pasado, estuvimos en el proceso de elaboración del prepuesto para 2011. Allí decidimos las cinco estrategias sobre las cuales estamos trabajando y lo que se va a hacer; es decir, se trata de ordenar cada actividad que le corresponde al Comité de Dirección, integrado por la Dirección General y los cuatro directores de área:

• Finanzas y administración.
• Comercial.
• Operaciones.
• Desarrollo estratégico.

Esto se plasma en un documento para llegar a actividades concretas. La historia es solo una referencia, no se toma como base para aplicar un porcentaje.
Del mismo modo, influye mucho la conceptualización de las funciones de cada persona y de su contribución al logro de resultados; por citar un ejemplo, mis compradores son más que compradores, son gerentes de comercialización, ellos no levantan pedidos, esa función es del área de abasto.
Los gerentes comerciales están dedicados a negociar con los proveedores y a determinar estrategias de introducción al mercado y de sustitución de productos, así como a incrementar sus participaciones en este; ellos se entienden con los proveedores para efectos de definir estrategias de cómo incrementar nuestras ventas, pero no van a hacer ningún pedido al proveedor, esa es un área totalmente distinta que de hecho ni siquiera depende del área comercial, sino de la Dirección de Operaciones; en específico, del área de logística, en la cual no se negocia ningún tipo de condiciones: simplemente, se levanta el pedido.

¿Con qué herramientas se auxilia la planeación estratégica?
Entre las principales herramientas que manejamos como un apoyo a la planeación estratégica, está el presupuesto de flujo de efectivo. Este nos permite aprovechar descuentos por pronto pago a proveedores, lo cual es muy importante en nuestro ramo. Desde luego, el conocimiento de nuestros niveles de inventario, el movimiento de estos por línea de producto y tienda, nos permite aprovechar mejor cada peso invertido en este rubro. Por ello, nos preocupamos por tener la tecnología adecuada para el manejo de datos sobre nuestra operación, lo cual nos permitirá tener la información necesaria para un adecuado control financiero y operativo.
Nosotros tenemos una herramienta de este tipo, en la empresa se maneja un software sofisticado tipo ERP (Enterprise Resource Planning), que es el SAP©,4 un sistema cuyas transacciones principales se graban en una base de datos en la cual confluimos todos y podemos hacer cualquier tipo de consulta al sistema. Otra de sus características es que es en tiempo real y maneja información en cubos; así, el usuario decide en qué dimensión quiere ver la información, es decir, si la quiere ver por tienda, categoría, mes, año, proyectada, no proyectada, etcétera; este software tiene varios módulos y uno de estos se llama “Control presupuestal”.
De acuerdo con la planeación estratégica, el Comité evalúa los cinco puntos sobre los cuales se va a trabajar el próximo año. Con base en esas premisas se elabora el presupuesto y el Comité determina el número que se cargará al software como presupuesto; una vez cargado en este, cada director, gerente, supervisor, encargado o quien requiera realizar algún tipo de gasto, no podrá realizarlo si la salida de recursos no está presupuestada y si no accede al software. Es decir, todo se maneja mediante el sistema; por ejemplo, un cheque no se puede expedir o una transferencia no puede hacerse si no es por medio del sistema y después seguir el procedimiento de autorizaciones del gasto y del pago. Las computadoras de todas las tiendas tienen un sistema ERP en tiempo real, lo cual es una gran ventaja.
En nuestro caso, tratamos de apegarnos lo más posible al plan de efectivo, no tenemos ventas a crédito, todo es al contado, pero del mismo modo correspondemos a nuestros proveedores, nosotros pagamos en las fechas acordadas y a la primera vuelta. La negociación con proveedores va en ese sentido.
Los resultados, en comparación con lo planeado, se revisan a diario, semanal, mensual y trimestralmente, dependiendo de las variables. Por ejemplo, le damos seguimiento diario al desempeño de las ventas; es decir, cómo se va desarrollando el costo, así como otras variables que tienen otra periodicidad.
Debido a esa dinámica del seguimiento podemos darnos cuenta de que hay un problema y así se tiene la oportunidad de resolverlo en el mismo día. Yo no espero a que salgan estados financieros para tomar ciertas decisiones. Para nosotros, la planeación es el principal instrumento para mantenernos en el mercado, pues el hecho de contar con información no garantiza el éxito.
El entorno del mercado ahora es más hostil, no permite tener equivocaciones. En ese sentido debe tenerse mucha información. Desde mi perspectiva, la resolución del problema se compone de 50%, que es el reconocimiento del problema; 25%, que es tomar acciones para resolverlo y 25%, que es asegurarse de que esas acciones vayan encaminadas a la resolución de este.

Referencias:

1    DUNOSUSA, Proveedora del Panadero, S.A. de C.V. Derechos Reservados, 2007.
2    Globito y Bizcochito, Galletas Dondé. Derechos Reservados, 2009. Galletas que han permanecido en el gusto de la población del Sureste mexicano por varias generaciones.
3    SKU, Stock Keeping Unit, es un número de referencia de artículos o conceptos facturables.
4    Copyright © 2010 SAP AG. Todos los Derechos Reservados.