Por Yolanda Libertad Chávez Torres

De outsourcing existen tres tipos: a) los contratados para que externamente se lleven a cabo las funciones y procesos que así convengan, b) los contratados para que personas que están en la nómina de una empresa, laboren con el personal y en las instalaciones de otra, y c) la incorporación de un módulo (implant) de la empresa de outsourcing en la organización que la contrata, para que sea el enlace y atienda sus necesidades. En esta charla con la Directora General de Consultoría Estratégica para la Transformación Organizacional de Talento y Competitividad, S.A. de C.V., nos enfocaremos en los servicios del inciso b, los cuales representan algunos riesgos y retos en particular, ya que hablamos de la interacción de seres humanos

¿Cuál puede ser considerado el factor común de estas tres formas de outsourcing?
La globalidad y la competitividad nos llevan a la especialización, por lo que contratar a terceros representa una gran oportunidad para alcanzar objetivos de mayor eficiencia y eficacia. Los tres casos de outsourcing cumplen con este principio.
Se ha probado que mediante los servicios especializados de otros, se pueden simplificar algunas partes del proceso organizacional que, en algunas empresas, es muy complejo. Sin embargo, quienes los contratan siempre estarán fungiendo como la “célula madre” que establece una conexión de inducción y entrenamiento para eficientar el contacto con el enlace que los va a coordinar.
Hace algún tiempo, tuve el gusto de trabajar para una empresa líder en salud animal, que tenía establecidos cursos para proveedores, con el fin de que “hicieran suya” la empresa y de esa manera, ambas partes hicieran conciencia de la necesidad de compenetrarse para dar un mismo resultado: ganar-ganar.

Se ha dicho mucho sobre las ventajas y desventajas del outsourcing, pero ¿por qué es tan poco lo que se menciona sobre el outsourcing “en casa”, en cuanto a lo que representa para el personal?
En la década de los setenta, comenzó a ser una fórmula novedosa para resolver problemas administrativos con personal de algunas empresas que tenían prestaciones muy por encima de la ley y que presentaban una carga no sostenible. Así, se inició la contratación de personal en estas condiciones, de manera excepcional y, en ocasiones, de manera experimental.
Por poner un ejemplo, el fenómeno se ha popularizado tanto que se puede ilustrar con el actual proceso de reclutamiento que estoy llevando a cabo para cubrir una vacante de Gerente de Recursos Humanos. He recibido alrededor de una currícula de 100, de la cual 60% menciona que actualmente trabaja en empresas de outsourcing, mientras que el otro 40% señala que ya lo hizo. Este es un fenómeno expansivo.
A veces la propia corporación genera estos servicios y ofrece esta “coexistencia” con condiciones económicas distintas que, psicológicamente, son difíciles de armonizar y hay la sensación de vivir en desventaja o sentirse perdedores, respecto a los que están en la nómina “titular”.
Si fijamos los ojos en esta coexistencia, se trata de personas contratadas por la función de capital humano a quienes se plantean retos difíciles y, en algunos casos, insuperables.
Dentro de sus procesos de incorporación a un trabajo es muy relevante el sentido de pertenencia; es decir, que se sientan orgullosos de esta y del lugar que ocupa en el mercado.
En lo personal, el milagro de la movilización y la potencialización de un ser humano son que su emocionalidad esté sana, que tenga una buena relación con su jefe y que tenga la sensación de que recibe un trato justo, competitivo y humano.
Nosotras sabemos que para este capital humano dentro de sus procesos de incorporación a un trabajo productivo, es muy relevante el fenómeno de identidad, que se identifique con la empresa, que desarrolle un sentido de pertenencia, que se sienta orgulloso de lo que hace esa empresa y del lugar que ocupa dentro del giro de negocio al que pertenece; son cuestiones importantísimas. La sensación o percepción de que lo que recibes a cambio de tu esfuerzo cotidiano, en lo ordinario y extraordinario que aportas, es justo, equitativo, competitivo, sensible, humano.
Me parece que esta coexistencia del outsourcing dentro de distintas empresas, apellidos o condiciones de trabajo, no solo no facilita la identificación con la empresa, sino que a veces es hasta un poco esquizofrénico para la gente, en cuanto a la división mental que esto genera; por poner un ejemplo, cuando en mi recibo de nómina dice que me paga “no sé quién”, y recibo un curso de inducción de que voy a trabajar con otro “alguien” y en sus instalaciones, entonces surge la pregunta sobre cuál “camiseta” ponerse, cómo llamarse.
Creo que estos son temas demasiado inquietantes y por eso son omitidos por las empresas, pues ya es tan generalizado y común que se hace una nueva forma de trabajar, que junto con otros fenómenos de carácter social —que padecemos en este país—, dificulta que se produzca esa perla extraña, inigualable, inconfundible, indispensable para los resultados de excelencia, que se llama compromiso. ¿De qué está hecho el compromiso? ¿Es posible que la empresa piense que tengo un compromiso hacia ella, si no lo tiene hacia mí? ¿Si se llama “X” y me contrata la empresa “Y”, de qué compromiso estamos hablando?
Ya hemos visto lo que esta palabra compromiso, con el significado relevante que tiene en términos de que respondo desde el fondo de mí, frente a las demandas de trabajo que estoy para satisfacer, se va perdiendo; de por sí, cada vez más hemos visto que generacionalmente esta palabra se ha ido diluyendo.
Las personas están más informadas, en cualquier estrato, procedencia o escolaridad, y tienen acceso a más información, a un punto de vista más crítico sobre sus condiciones de vida, y no creo que alguien vea con buenos ojos esta coexistencia aparentemente pacífica, pero muy difícil de digerir, de que no tenemos el mismo apellido en la empresa, sobre todo, de que unos tienen condiciones más favorables que otros.
Los índices de rotación son apenas un síntoma de la falta de compromiso; es decir,  la gente anda buscándole a la vida, viendo cómo le hace y si cambiándose de trabajo gana un poco más de dinero que quedándose en un lugar, pues lo hará sin ninguna consideración.

¿Crees que como resultado de esto, haya quedado nada más la búsqueda del dinero?
Sí, la búsqueda del dinero, del estatus, no de la pertenencia, ni del logro ni de los resultados a mediano plazo, o si de lo que sembramos ahora nos va a dar frutos en determinado tiempo, la mentalidad va cambiando en relación con el trabajo, no sólo de parte de quien emplea, sino de quien ofrece su trabajo como colaborador de cualquier empresa.
Creo que en ambos sentidos hay una distancia que otros hemos recorrido, pasando de los preceptos en los que fuimos formados de la pertenencia y del mérito y de la carrera; en fin, del compromiso del mediano y del largo plazo bilateral al compromiso unilateral que claramente no funciona. A veces veo cómo en las empresas hay cierta desesperación, precisamente de las expresiones del no compromiso.
Hace apenas unos años, un ejecutivo medio sabía que si tomaba la decisión de cambiarse de empresa, por así convenir a sus intereses, era muy importante avisar con tiempo, es más, también dejar solucionado el espacio o vacío que dejaría su ausencia, porque aunque se iba, le importaba que hubiera continuidad y que no se fueran por la borda sus esfuerzos de construcción. Ahora, los ejecutivos no medios, más bien altos, si avisan con quince días de anticipación su salida, ya te puedes considerar afortunada, pues la gente se va de un día para otro. Es así, un juego bilateral.
Es muy difícil estar esperando, por parte de las personas físicas lo que las personas morales no ofrecen; es decir, pensar que hay un juego de ganar-ganar, que hay una sinergia, una alineación, una identificación y un compromiso, si las personas morales tienen un comportamiento hacia las personas físicas que no es el que están esperando.
Ahora, con esto en mente, difícilmente se puede pensar que la tendencia del outsourcing va a cambiar, yo creo que los equipos de capital humano de las empresas, por lo menos de las más pensantes, de las que todavía consideran al humanismo como un factor relevante dentro de su filosofía de relación interna, deben llevar su creatividad y su sensibilidad al límite, para diseñar intervenciones y programas que permitan suturar esta ruptura que genera la simultaneidad de condiciones de trabajo, proveniente de distintas empresas contratantes. Hay mucho qué suturar, qué sanar y qué hacer.

¿Cuál de esos puntos estratégicos que mencionas resaltarías más?
Dentro de lo que es este trabajo táctico o estratégico para aliviar los sentimientos que provoca en las personas las distintas condiciones de trabajo que viven en una misma empresa, el primer punto es que desde la oferta de trabajo que se hace, se plantee explícitamente que es una situación que está dada en la empresa, que no debe representar una fisura, en fin, tener una comunicación clara y cercana que ayude a que la gente tenga una visión de buena voluntad frente a este hecho.
Hay empresas en las que las personas después de un tiempo y previa una evaluación de desempeño, pueden pasar de la condición del outsourcing (que generalmente es menos afortunada en términos de la aplicación de prestaciones), a las condiciones que da la propia empresa; es decir, se puede establecer la política de que si se identifica a un buen elemento en estas circunstancias, se pase a la nómina de la empresa, y las personas que llegan también deberían saber esto.
Me parece que la inducción es un programa central, la inducción institucional es la llave maestra, es quizá el eje para aclarar esta interacción y tratar de explicar y de establecer las cosas en las que no hay diferencias en el trabajo, dentro de esta contratación que las plantea en la convivencia cotidiana, en el espacio donde se trabaja y en el cómo fluyen las instrucciones de trabajo para la gente. El momento de la inducción es clave para la construcción de estas semejanzas y puentes que existen, para no “sobre-enfatizar” las diferencias en la contratación.
Ahora, mi experiencia y percepción me hacen pensar que uno de los factores que más influye en la satisfacción de un colaborador en una empresa, está profunda e indisolublemente ligado con el liderazgo, así que, en la medida en que se tengan jefes líderes en la organización, sensibles y bien preparados para entender, comprender, motivar, desarrollar, contener a sus equipos de trabajo, esto será menos visible u ostensible. Sin embargo, si consideramos que a veces el mismo liderazgo no está enterado de que esto existe y piensa que es normal y no pasa nada, y peor aún, cuando no le interesa que pase, entonces ya tenemos un problema más profundo.
Así que si solamente nos quedáramos con una fórmula que aligerara esta decisión administrativa, difícil de digerir para la gente, serían los buenos oficios de los departamentos de recursos humanos, en todo el ciclo de atracción de las personas, en la oferta, en la inducción, en el acompañamiento, como primer tiempo; y sin ninguna duda como segundo, un liderazgo sensible y capaz de integrar, de construir equipo, aun con estas diferencias.

¿Cuál sería la recomendación para las empresas en cuanto a cómo sensibilizar al personal de que “sí tiene su apellido” respecto a aquel que no lo tiene?
Para los que tienen mejores condiciones o “tienen el apellido” como lo mencionas, creo que justamente es desarrollar sensibilidad y conciencia en este tema, de manera que se tenga un bajo perfil, una actitud integradora, una competencia de facilitación para que estas personas puedan tener buen trato, reto y condiciones homogéneas en lo que sea posible, por ejemplo, una capacitación. No es infrecuente que en una empresa que tiene esta práctica, se dé capacitación por igual, tanto a las personas contratadas por outsourcing como a las contratadas por la propia empresa, en esto no hay distinción.
Este es un tema que hay que enfatizar, saber “vender” muy bien y procurar que se dé con mayor intensidad. Asimismo, considero que hay que sortear problemas estructurales en lo que es planeación de carrera, porque de pronto una persona que ha sido contratada por un empresa que proporciona outsourcing, destaca en su desempeño y se le quiere promover a un puesto de mando, por ejemplo a un puesto de supervisión, pero eventualmente no se le puede cambiar de empresa, entonces allí hay que “tejer fino” para ver cómo se pueden operar estos movimientos que estarían obstaculizados por la propia política o situación de la organización.

¿Qué aspectos pueden ser considerados como los más ventajosos de este esquema de outsourcing “en casa”?
Desde el punto de vista humano, no veo ninguno, pero buscándole y haciendo un esfuerzo, podría decir que normalmente las empresas de outsourcing de capital humano, absorben los riesgos laborales; es decir, son los que lidian con las terminaciones de contrato, con los despidos, etc., que, en general, son cuestiones muy desgastantes para las personas que ejercen funciones de capital humano, desde una óptica humanística de desarrollo de la organización. Los de outsourcing son muy buenos para llevar a cabo estos trámites y los procesos de depuración de personal; es decir, es un estrés que se le quita a los departamentos internos de recursos humanos en el terreno de lo propiamente laboral, de lo jurídico laboral.
Al principio hablábamos de que, sin duda, una de las ventajas de los grandes corporativos que ofrecen servicios de personal, es la eficiencia, ya que son extraordinariamente hábiles para llenar vacantes en mucho menor tiempo que el que ocupan los departamentos de recursos humanos en las empresas; es decir, como solo se dedican a eso, se “sobre-especializan” y esto redunda en la rapidez con que se da respuesta cuando alguien tiene una vacante.
Ahora, desde el mismo proceso -y no es que yo esté negativa respecto al esquema de outsourcing- es que cuando lo hace una persona interna en reclutamiento y selección, que pertenece a la empresa, es un sujeto idóneo para enamorar al candidato; pero, cuando lo hace alguien de outsourcing, no es fácil que tenga esta característica, porque precisamente la función de recursos humanos es de outsourcing. Entonces, esta parte del enamoramiento, de la conquista del candidato, es más difícil, particularmente en candidatos valiosos a quienes tenemos que estar “tejiendo fijo” para ofrecerles un paquete atractivo que les permita tomar la decisión más favorable hacia quien lo necesita.
Por lo anterior, realmente no veo muchas ventajas, tomando en cuenta que esta entrevista ha girado alrededor del factor humano en la organización, de sus procesos de integración, de contribución, de orgullo y de pertenencia, además de los de desarrollo; creo que en todos estos elementos siempre estará presente la emocionalidad como un elemento aglutinador de estos procesos psicológicos. Ahora bien, no conozco que exista un outsourcing de recursos humanos que ofrezca prestaciones superiores a la gente que contrata sus servicios, siendo así con estas condiciones laborales más restringidas no ubico puntos favorecedores.
Considero que una relación humana, de cualquier tipo, se construye a partir de la confianza, de la apertura que esta nos regala, entonces, me parece que estas relaciones triangulares del outsourcing nos hacen desconfiados, porque es costumbre y no hay de otra.
En la actualidad, la gente que manda su currículo a donde hay el trabajo que busca y contesta una cantidad infinita de opciones, ya sea por honorarios, medio tiempo, por proyecto, etc., el asunto es encontrar trabajo, como sea. Ahora bien, no me parece que este tipo de coexistencia sea lo óptimo, pues sigo pensando que la competitividad de una empresa se construye a partir de la identificación, integración y correcta selección y administración de su capital humano. Me parece que ese es el punto fino, no veo otro que tenga más peso.

Has abordado de manera directa lo más sustancial de este esquema, sólo me resta preguntar ¿hacia dónde crees que pueden evolucionar estos servicios en el mundo globalizado?
Pienso que estamos frente a una composición de la fuerza laboral, de la manera de trabajar, relativamente impredecible, en la que nos afectan muchas cosas de nuestro país, aunado a la tan retrasada reforma laboral y su eventual realización que, sin duda, puede ir cambiando muchísimo la forma en que trabajemos.
La fuerza laboral, por necesidades de carácter urbano, de tráfico, de desplazamiento, de aspiraciones lícitas, por parte de la gente sobre su calidad de vida, se irá flexibilizando. Hay países donde el trabajo en casa, la mayor parte de los días, ya es un hecho productivo, coherente; es decir, el trabajo desde casa, remoto, facilitado increíblemente por la tecnología actual y derivado del análisis creciente de las organizaciones por optimizar sus recursos, y porque no todos los trabajos tienen que ser de tiempo completo, irá tomando mayor fuerza.
En fin, considero que el outsourcing, como tendencia mundial para solucionar problemas de la empresa, de distintos tipos, proseguirá y quizá hasta se amplíe; es decir, si la reducción de la disonancia cognoscitiva que origina la coexistencia no se puede reducir quitando el outsourcing, entonces lo que se puede quitar es todo lo demás y las empresas podrían quedar reducidas a un núcleo mínimo, con los procesos que son medulares (planeación estratégica, tesorería, servicio al cliente, entre otros), lo demás sería outsourcing, con lo cual se reduciría esa disonancia.
Muchas gracias por tu resuelta disposición a contribuir desde tu gran sensibilidad y experiencia con esta revista.