C.P.C. Jorge Jiménez Lizardi
Socio Director Russell Bedford México, S.C.
Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP
jojimenez@russellbedford.mx

Este es un tema de análisis apasionante y revelador, por el inmenso tamaño de este mercado, la necesidad indispensable para el desarrollo de estas empresas y la pobre explotación y aprovechamiento del mismo

Para entrar en materia, me gustaría precisar la naturaleza de la consultoría, definiéndola como una relación humano-profesional en la búsqueda de la mejora significativa del cliente, mediante un proceso predeterminado; en este sentido, se puede entender claramente que la necesidad y deseos de mejora en una organización, requieren de la experiencia y conocimiento de una persona, en este caso un Contador Público, siempre bajo una metodología y un procedimiento predeterminado.
En el párrafo introductorio comenté el tamaño del mercado y la necesidad existente, pero para dimensionarlo daré algunos datos:

• 98% de las PyMES carece de políticas y procedimientos estructurados y por escrito.
• 75% del PIB de un país puede ser generado por las PyMES.
• 80% del empleo (sin considerar los generados por el gobierno), lo generan las PyMES.
• No existen cifras oficiales en México; sin embargo, en los EE.UU., se estima que las PyMES pagan más de 1,000 millones de USD al año por concepto de honorarios a consultores, aunque también se estima que 70% de esta cantidad corresponde a información de poca utilidad y recomendaciones difíciles de poner en la práctica.

Es indudable que el campo de aplicación de los conocimientos y la experiencia de un Contador Público existe y que las PyMES tienen necesidades reales de crecimiento y desarrollo, hasta el momento no conozco un empresario que no tenga la intención y ponga en práctica procesos para desarrollar y hacer crecer su negocio.

¿Qué es una PyME?
Los criterios para describir una empresa como PyME pueden ser: el número de empleados, el valor monetario de sus ventas, sus inversiones en capital, las necesidades máximas de energía o diversas combinaciones de estos y otros factores.
En la mayor parte de las deliberaciones y documentos sobre el tema, redactados por consultores de empresas se indica que en una PyME la dirección administrativa y operacional está en manos de una o dos personas, quienes toman también las decisiones importantes.
El Contador Público como consultor debe conocer los factores que suelen distinguir a la PyME de la grande, debido a que estos factores influyen de modo considerable en el proceso consultivo.
Las PyMES poseen claras ventajas, en las que cabe mencionar:

• La capacidad de satisfacer demandas limitadas en mercados especializados.
• Una propensión al uso intensivo de mano de obra y un trabajo de nivel técnico bajo a mediano.
• La flexibilidad para adaptarse con rapidez a demandas y condiciones cambiantes.

Otra ventaja es la participación personalizada en asuntos de la empresa. El director propietario suele estar más motivado que un director asalariado; trabaja más horas y más duramente, lo cual proporciona un mayor incentivo a los trabajadores con su ejemplo personal.
Una estructura orgánica sencilla implica la existencia de líneas de comunicación internas y externas a las empresas más directas y menos complicadas.

Problemas de las PyMES
Los problemas para este tipo de empresas pueden enmarcarse principalmente en aspectos jurídicos de la empresa, en el acceso al crédito y a las materias primas, y en la falta de una asistencia técnica y gerencial apropiada.
Los consultores de empresa deben conocer los problemas y ubicarlos en el contexto para este tipo de empresas, los cuales pueden parecer más difíciles de superar al director de una PyME, que los problemas de una gran empresa a su director.
Algunas dificultades típicas que estas empresas suelen afrontar son:

• El director es una persona relativamente aislada que se ocupa, a la vez, de problemas de política general y de carácter práctico a los que tiene que hacer frente, a pesar de sus preferencias y limitaciones personales.
• El director trabaja a menudo con datos cuantitativos insuficientes o, en el mejor de los casos, mínimos. A fin de ahorrar gastos de explotación, suele prescindir de sistemas de información, deficiencia que se pone de manifiesto cuando la empresa alcanza una etapa de crecimiento.
• Debido a que solo pueden pagar salarios y prestaciones limitados, una reducida seguridad en el empleo y pocas posibilidades de crecimiento, es lógico que tenga dificultades para contratar a empleados muy calificados.
• Una empresa nueva no suele atraer a los inversionistas profesionales, por lo que su director se ve muy limitado en su capacidad de obtener capital inicial.
• A causa de este problema de la limitación de las reservas, unido a la escasa capacidad de endeudamiento, la empresa es en particular vulnerable a los cambios desfavorables de la economía del país.
• Es difícil conseguir una alta productividad, debido a que la empresa no tiene acceso a los bajos costos que las empresas grandes suelen tener, por ejemplo, comprar con descuento, conseguir economías de escala, recurrir a sus sistemas de comercialización y distribución perfeccionado, llevar a cabo sus propias actividades de investigación y desarrollo y constituir equipos de diseño de sistemas.
• El director es, a menudo, incapaz de comprender e interpretar a su conveniencia la legislación, las medidas del gobierno y las ventajas concedidas a este tipo de empresas.

¿Por qué no recurren a consultores?
Muchos directores de PyMES se resisten a recurrir a consultores externos por diversos motivos, entre los cuales se encuentran:

• Ellos creen que solo las grandes empresas pueden permitirse pagar los servicios de un consultor.
• En muchos casos, los consultores no tendrán experiencia práctica en este tipo de empresas.
• La identificación de un consultor competente resulta difícil y lleva tiempo porque la mayor parte de los directores de estas empresas han tenido escaso contacto anterior con los consultores.
• Los directores se resisten a proporcionar a personas ajenas a la empresa, hechos y cifras relativos a su negocio.
• El empleo de un consultor puede ser considerado por el director como una admisión de su falta de competencia.

Cómo prestar el servicio de consultoría a estas empresas
Las PyMES tienen características muy particulares y sus directivos se enfrentan a resolver problemas del día a día, muchas veces sin darse el tiempo para pensar en el mediano y largo plazo, ni en que parte de la solución a sus problemas está en ser asesorados y no solo aconsejados.
Desde mi punto de vista, en los últimos años ha surgido una generación de empresarios jóvenes, emprendedores con la peculiaridad de que, por lo general, están bien preparados técnicamente en el campo de la administración y, por supuesto, en la parte técnica y profesional inherente al giro de su negocio, por lo tanto, entienden y valoran una buena consultoría, siempre y cuando la recuperación de la inversión sea adecuada.
Para prestar un servicio de consultoría es necesario definir claramente el alcance de la asesoría para la PyME. Esto, por lo general, resulta ser un tanto complicado y no necesariamente porque no se tenga claro el proceso y aplicación del servicio, sino por los propios objetivos y expectativas que los directivos o dueños de este tipo de empresas esperan de la asesoría.
En estricta teoría, nuestro enfoque como consultores debería proporcionar un servicio integral de asesoría que incluya, desde lo más elemental que espera el cliente como puede ser el suministro de información específicamente solicitada, hasta un estudio en el cual se establezca un proceso de mejora permanente en la empresa. Sin embargo, si la expectativa del cliente acerca del servicio es más limitada, entonces debemos ajustar nuestro servicio a esas expectativas, pero procurando llegar lo más lejos posible en el proceso.
Ponerse de acuerdo con lo que esperan los directivos de la empresa y los asesores pudiera resultar muy sencillo, pero en realidad no lo es, de hecho es uno de los principales elementos que conducen a malos entendidos entre ambas partes y por lo tanto al fracaso del proyecto. Por ello, es indispensable que ambas partes definan por anticipado y por escrito lo que cada uno espera del servicio, es decir, detallar específicamente los conceptos denominados entregables.
Sea cual fuere el proyecto de consultoría que se nos requiera, debemos utilizar una metodología definida y entendible para los directivos, buscar siempre el crecimiento de la relación cliente-consultor, demostrando que la inversión que se hace tiene beneficios sustanciales.

Conclusión
Debemos enfocar nuestra consultoría en el aspecto específico que se haya acordado con el cliente y ascender en la medida en que surjan nuevas necesidades, para que ambas partes estén de acuerdo con dirigir los esfuerzos hacia esas metas. Independientemente de la finalidad de la consultoría que acuerden las partes, se debe considerar como parte fundamental del éxito de la misma que se logre el mayor consenso por parte de los involucrados en la asesoría; es decir, que se transmita el aprendizaje a la empresa y se asegure su efectividad en el futuro.