Georgina Ávila Figueroa
Consultora en Marketing de TI y Coach Ejecutivo en Trikon Comunicación
gavila@trikon.com.mx

Usted cuenta con 15 minutos en la junta de dirección para presentar su proyecto de Tecnologías de la Información (TI); a medida que habla de la nueva y maravillosa tecnología que llevará a la empresa a la cima de la eficiencia, todos tiene una actitud como de “iluminados” por la luz que irradia del techo, o de “idos” hacia la profundidad del Smartphone; están haciendo de todo, menos poniendo atención. Usted preparó vibrantes láminas con todas las características técnicas de la solución y el ROI (Return On Investment) con atractivos números negros -lo cual, dicho sea de paso, ni lució por el alarmante costo del proyecto-, practicó su taller de cómo hablar en público, hizo sus respiraciones anti-estrés para dominar el nervio de estar frente a quienes mandan, se puso sus mejores galas, masticó mentas y se perfumó discretamente. Entonces, ¿qué salió mal?
El enfoque que a continuación le presentamos complementa y profundiza, de manera cualitativa su ROI, para lo cual recomendamos que, para iniciar, siempre desarrolle una Estrategia General de Información (EGI) que le ayudará a alinear los requerimientos de negocio y a cerrar cualquier brecha tecnológica; además, lo guiará para comunicarse con una visión de amplio espectro y usar el mismo idioma de los altos ejecutivos.
PRIMER RETO: COMPRENDER LA NEUROCIENCIA DEL CAMBIO
El primer obstáculo a superar es el cerebro del otro; suena difícil, pero la buena noticia es que la ciencia nos ha revelado sencillas estrategias que se pueden usar para superar este inconveniente.
Cuando usted habla de las características técnicas del proyecto de TI y todo lo que ello implica, está pidiéndole a los cerebros de los otros que hagan un cambio y que dejen de lado lo que, más o menos, han usado por diez años.
Estudios del cerebro han demostrado que el cambio “provoca sensaciones de malestar físico”, es decir, “el cambio es doloroso”, ya que activa la corteza prefrontal del cerebro, un área del pensamiento que requiere de mucho esfuerzo, en oposición al pensamiento en los ganglios basales, el centro de los hábitos en el cerebro, donde las tareas rutinarias son procesadas sin gastar mucha energía, por lo que los humanos estamos programados para operar en los ganglios basales, lo cual deriva en una tendencia natural para evitar el cambio.
Los cerebros humanos también están programados para evitar errores. En términos neurocientíficos, cambiar un hábito o enfrentarse a un paradigma es percibido como un error, lo cual pondrá a funcionar el centro del pánico en el cerebro: la amígdala.
La amígdala es una de las partes más antiguas del cerebro; está asociada con el pensamiento de “bajo nivel” o instinto animal. La amígdala es el área donde se perciben las amenazas; cuando la amígdala está activa, no puede ocurrir ningún pensamiento de “alto nivel” o intelectual, ya que solo pensamos instintivamente en huir del peligro.
¿Qué sucede cuando usted “de golpe y porrazo” presenta ante los directivos todas las características técnicas del cambio tecnológico, lo que costará y el esfuerzo que eso implicará? Sus cerebros perciben un error, y cuando ven que cambiar de tecnología puede llevar a cambios adicionales como procesos, metodologías, capacitación, equipo, personal, etc., sus cerebros perciben aún más errores. Entonces la amígdala cobra vida, los instintos toman el control, se activa el miedo en el cerebro y solo desean huir de usted y de su incómodo proyecto de TI.
¿Cómo podremos tener éxito para justificar nuevos proyectos? También, gracias a la neurociencia, entendemos que la corteza prefrontal del cerebro es curiosa. Neurocientíficos y psicólogos han identificado un método para hacer que las personas procesen el cambio, mediante “cuestionamientos enfocados en la solución”.
SEGUNDO RETO: SER PROACTIVO Y HACER LAS PREGUNTAS ADECUADAS
La técnica consiste en hacer preguntas que inspiren a la persona a conectar los puntos que son problemáticos, para ir a una solución, de manera natural. Las preguntas estimulan la curiosidad, alimentan ideas y llevan a la persona a darse cuenta, por sí misma, de la necesidad de un cambio.
Así que tienda puentes entre las brechas, deje de empujar para hacer un cambio y tómelo como un proceso de crecimiento. Comience a hacer entrevistas, lo ideal es que haga preguntas a todos los niveles y busque necesidades por dirección, área, departamento, tipo de usuario o cliente. Aunque usted es el experto y el que recibe toda clase de requerimientos y quejas, considere que es raro encontrar que las necesidades están claras.
Para aprender a hacer preguntas en el mundo de los negocios, lo ideal es recurrir al libro SPIN Selling, de Neil Rackham, quien habla de cuatro diferentes tipos de preguntas:

• Situación.
• Problema.
• Implicación.
• Necesidad-solución.

De ahí proviene el nombre de la metodología SPIN; en algunos medios informáticos SPIN significa movimiento. Y las preguntas, además de servir para detectar necesidades, como ya aprendimos gracias a la neurociencia, ayudan a crear valor durante el proceso.
Desarrollemos un ejemplo muy sencillo, quizá hasta obvio, e imaginemos que usted trabaja en una empresa de retail y está desarrollando un proyecto para asegurar la disponibilidad de la tecnología que apoya la operación de las tiendas.
Preguntas de situación
Las preguntas de situación son esenciales. Cuide de no abusar de ellas, asegúrese de que sean las necesarias y no pregunte información que usted esté obligado a conocer o que pueda obtener por otros medios, ya que puede aburrir o irritar a su interlocutor. Un ejemplo de pregunta de situación podría ser: ¿cuántas transacciones por tienda se realizan al día?
Preguntas de problema
Las preguntas de problema se utilizan para revelar dificultades o insatisfacciones que se experimentan con su actual situación. Por ejemplo, ¿tienen dificultades para hacer las transacciones?, ¿está usted satisfecho con los tiempos de respuesta? Este tipo de preguntas inician el desarrollo de la necesidad y “despiertan” el valor para el proceso.
Preguntas de implicación
Preguntas como: ¿cuántas ventas ha perdido por no contar con la disponibilidad del sistema? o ¿qué impacto tiene en sus costos de operación el hecho de que las transacciones fallen? Son preguntas acerca de los efectos, consecuencias o implicaciones de los problemas del área, del proceso de negocio, etc. Son esenciales porque al contestarlas en voz alta, la persona toma conciencia de las complicaciones ocultas o problemas potenciales que pueden ocurrir si no se toman las acciones para solucionar el problema.
Preguntas de
necesidad-solución
Preguntas como: ¿qué beneficios tendría en la operación si pudiéramos tener un sistema que asegurara la disponibilidad y un buen desempeño del sistema?, ¿por qué es importante para usted resolver este problema?, ¿en qué beneficia a la empresa que las transacciones bancarias estén siempre disponibles, sean seguras y no se interrumpan? Son muy útiles cuando se está hablando con ejecutivos de alto nivel encargados de la toma de decisiones o con quienes las influencian. Estas preguntas aumentan la probabilidad de que el proyecto, si es aceptado, responda muy satisfactoriamente a la necesidad expuesta. Este tipo de pregunta enfoca la atención en la solución, hacia escenarios positivos, no sobre el problema, y alienta a hablar de los beneficios que el proyecto podría dar a la compañía. Además, las preguntas de necesidad-solución bien estructuradas previenen las objeciones, ya que la persona no se objetará a sí misma, por lo que se despierta el auto-convencimiento.
TERCER RETO: DESARROLLAR VALOR A TODOS LOS NIVELES
La tecnología es costosa, y entre más cuesta, más personas estarán involucradas en la decisión del proyecto, por lo que todas ellas tendrán que ser convencidas. Sugerimos que se reúna con cada una de las partes para hacer las preguntas correspondientes y, en su momento, muestre el valor explícito que tiene para su respectiva área el proyecto de TI. Enfóquese en los efectos finitos contra las causas infinitas.
En el proceso, vale la pena averiguar qué papel desempeña cada miembro de este equipo, quién es el más afectado por la decisión de comprar el producto, quién tendría que implementar lo que se compró después de la compra, etcétera. Esas personas deben ser identificadas y abordadas de manera diferente.
Conviértase en un consultor de negocios en su propia empresa. La sabiduría convencional dice que las personas “sociables” y con “grandes personalidades” son las que brillan, lo cual no es forzoso. Si usted logra hacer buenas preguntas, analizar las respuestas, identificar elementos valiosos que pueda desarrollar, explorar a fondo y con más seguimiento, alcanzará resultados de negocio positivos, y encontrará soluciones inesperadas a los problemas con los que la empresa se ha estado enfrentando. Estará preparado para mostrar beneficios tangibles de negocio, con lo cual creará más valor a todos los niveles. Y, por lo tanto, brillará con luz propia dentro de su organización.
Tomando como ejemplo las preguntas, veamos, en el cuadro inferior, cómo puede desarrollar valor a todos los niveles.
CUARTO RETO: APRENDER A COMUNICAR VALOR
La regla de oro para comunicar valor en TI es resistir la tentación de hablar de las características técnicas del proyecto. Los ejecutivos, usuarios y clientes solo están interesados en lo siguiente: ¿Funciona?, ¿contribuirá positivamente a mi negocio?, ¿lo hará más rápido?, ¿me ayudará a vender?, ¿cuánto, cuándo y cómo ahorraré al implementarlo? Recuerde, el cliente, el usuario, el directivo, son nuestras estrellas guía, quieren escuchar solo beneficios de negocio, así que olvídese de presumir las características de la deslumbrante tecnología que está proponiendo y enfóquese en hablar del cliente de su cliente. Usted ya está listo para mostrar una Ecuación de Valor diferente.
Asigne prioridades y enfóquese en los aspectos vitales contra los muchos triviales. De acuerdo con su investigación, asigne una cifra a cada uno de los beneficios. En el ejemplo siguiente se puede apreciar que el total de beneficios acumulados en cinco años será de USD$255,500.00, como resultado de la inversión en TI.
Hable el mismo lenguaje y armonice, al asegurarse de que todos los líderes hablan el mismo idioma. Este caso distingue cuatro beneficios, por mencionar solo algunos, que ayudarán a que su empresa aumente la productividad de los usuarios, a evitar que incurra en costos que hoy no tiene y, sobre todo, a asegurar una adecuada continuidad en el negocio.
Con base en la información cualitativa basada en beneficios de negocio, muestre los beneficios cuantitativos. Recuerde, para que un proyecto en economía sea viable se deben realizar ciertos análisis con base en los valores calculados del Valor Presente Neto (VPN), a la Tasa Interna de Retorno (TIR), al Periodo de Recuperación de la Inversión (ROI) y a la Relación Beneficio-Costo (RCB).
El VPN debe ser mayor o igual a cero, la TIR debe ser mayor o igual que la tasa de descuento, el ROI debe ser en el corto plazo y la RCB debe ser menor o igual que cero.
CONCLUSIÓN
Recomendamos que siempre realice una EGI que le ayudará a alinear los requerimientos de negocio y a cerrar cualquier brecha tecnológica. Como parte de la estrategia y con base en su Ecuación de Valor, desarrolle un caso cuantitativo y cualitativo para dar prioridades al proyecto de TI y así establecer un claro valor de negocios. Una decisión basada en beneficios de negocio puede hacer más difícil la cuantificación de un proyecto de TI ante un contralor; sin embargo, el ahorro de los costos derivado de una EGI es, por lo general, suficiente para justificar la inversión.
REFERENCIAS
Goleman, Daniel. La inteligencia emocional en la empresa. Editorial Zeta, 2010.
Rock D., Schwartz J. The Neuroscience of Leadership, Strategy + Business. Booz & Company, 2006.
Rackham, Neil. Cómo vender productos de alta inversión. Editorial Norma.