C.P. y MBA Eulalio González Anta
Secretario Académico de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Panamericana
eugonzal@up.edu.mx

Volátil y caótico son palabras que bien pueden definir al entorno empresarial de hoy en día. El directivo —entendido como el responsable de toda una organización o de una parte identificable de ella— se enfrenta a una volatilidad interna y externa en su actuar diario. Solo por mencionar algunos de muchos y variados casos, puede experimentar en un solo día:
La firma de un cuantioso contrato con un cliente.
La visita de un colaborador directo para externarle la problemática que tiene con otra persona de la organización.
La noticia del robo de uno de sus camiones.
La llamada abrumadora de un cliente insatisfecho.
El cambio inesperado de algún indicador macroeconómico.
El conocimiento de la acción corrupta de un competidor.
De hecho, Henry Mintzberg en su libro Managing, argumenta que los directivos trabajan a un ritmo implacable, realizando actividades que se caracterizan por la brevedad, la variedad, la fragmentación y la discontinuidad, pero orientados a la acción.
Conociendo esta realidad del entorno, ¿cómo se debe preparar el directivo para lograr resultados en función de las metas que le fueron establecidas y, al mismo tiempo, actuar éticamente en todo momento? La respuesta es fácil de mencionar, aunque no de lograr.
Carlos Llano la plantea de esta manera:
El directivo debe modificarse, es decir, trabajar en la formación de su persona, lo cual se traduce en la formación de su inteligencia, para que sea clara; en la formación de su voluntad, para que sea firme; para luego conjugarlas armónicamente con sus sentimientos y entonces lograr la formación de su carácter. Por ello, la mejora de las organizaciones se identifica con la mejora del carácter de quienes las dirigen.
Formación de la inteligencia: conocer y pensar
La inteligencia es la facultad matriz del hombre, de ahí el especial cuidado que se debe poner en su formación. Se le considera facultad matriz porque todas las potencias o facultades presuponen la inteligencia; incluso la formación de la voluntad presupone la de la inteligencia, aunque se dará un círculo virtuoso, ya que la inteligencia no adquirirá un genuino desarrollo más que en la medida en que la voluntad la impulse con decisión.
Ahora bien, no se debe entender que la posesión del conocimiento implica mayor inteligencia, de hecho es un error. Esto no quiere decir que el directivo no deba incrementar sus conocimientos, sí lo debe hacer, pero con un sentido formativo, no acumulativo. En realidad, lo que le hará formar su inteligencia será el aprender a pensar, esto es, cuando sea capaz de descubrir, generar, entender y conectar por sí mismo unos conocimientos con otros porque sabe leer el interior de las realidades. Por ello, la importancia y el riesgo del dicho: “si no actúas como piensas, terminarás pensando como actúas”.
En última instancia, la formación de la inteligencia le permitirá al directivo contar con un criterio para discernir si sus conocimientos son o no verdaderos, pues la inteligencia se enfoca en el conocimiento de la verdad.
Formación de la voluntad
La voluntad es una de las facultades superiores del hombre, por ella se encuentra capacitado para tender al bien aprehendido por el entendimiento, pero se diferencia de los apetitos sensitivos: sentimientos, emociones, pasiones, porque, aunque estos sean también tendenciales, como la voluntad, su tendencia no sigue al bien aprehendido por el conocimiento intelectual, sino al captado por los sentidos. La formación de la voluntad es adquirir el convencimiento de que la causa eficiente de la voluntad es la voluntad misma, lo que significa que nadie puede hacer que uno quiera lo que no quiere. La voluntad es inviolable e inaccesible a otros. El directivo debe entender esto para sí mismo y para los demás, es decir, el hombre puede ser obligado a hacer algo, pero no puede ser obligado a quererlo a menos que él mismo lo quiera.
Por lo anterior, el directivo debe tener cuidado de no caer en los actos de manipulación, que pueden definirse como los procedimientos en los que se apela a las bajas pasiones del hombre para que alguien actúe en el rumbo que le interesa al manipulador. Por eso, los que siguen las meras tendencias son presa fácil de la manipulación.
Formación del carácter
El carácter es la cualidad humana por la cual las potencias o facultades superiores -inteligencia y voluntad- predominan sobre las inferiores, es decir, sobre los apetitos sensibles: los sentimientos, las emociones, las pasiones.
Un directivo será falto de carácter si se deja llevar por la sensación de los sentidos y por las tendencias sensibles que de ellos se derivan y, por lo tanto, no facilitará la convivencia con los demás, poniendo en riesgo la estabilidad de la organización. De esta manera, el carácter de un directivo se puede definir como su forma de ser y actuar: interna y externa, derivada esencialmente del uso de su inteligencia y de su voluntad, por encima de sus impulsos sensibles. Por lo que deberá trabajar en fortalecer su claridad de pensamiento y su firme querer.
La presencia de la ética en el actuar directivo
Primero hay que concebir al actuar directivo como un servicio y, luego, concebirlo como una actividad que inicia del concepto de hombre. Sin desatender los aspectos técnicos de ese servicio, se debe atender más a los aspectos humanos, poner atención en la persona que sirve y en la persona destinataria del servicio. Si algo se puede echar de menos en cualquier actividad mercantil es el concepto primario, natural y verdadero del ser humano.
Así que, atender a la ética es atender al hombre, lo cual implica poner atención en esas cualidades o virtudes que conforman su carácter. La empresa es el lugar en el que se desenvuelve la mayoría de los hombres durante la mayor parte de su existencia, por lo que sería paradójico que quedara al margen de la tarea de formar el carácter de ellos y, más aún, de sus directivos, ya que el trabajo de toda organización tiene en el carácter de sus hombres clave —en general, de todos los que la integran— el sustento de su eficacia y perdurabilidad. Mal haría la empresa que desatendiera el modo de ser de sus hombres, ya que sería tanto como desatenderse de su propia manera de ser.
A poner en marcha las actividades directivas
La más valiosa dimensión del actuar directivo es la de formar en el dirigido un carácter que le haga posible obtener los resultados que de él se requieren, al grado de que el dirigido logre su autodominio y, entonces, cada vez menos requiera esa dirección. A la par, el propio directivo debe ir formando su carácter, ya que nadie puede dar aquello que no tiene.
Carlos Llano señala que las actividades directivas son aquellas acciones humanas, a las que les corresponden hábitos o virtudes llamadas cualidades directivas, que orientan la conducta propia o ajena en un determinado sentido a partir de una situación dada. En el siguiente cuadro se observan las tres actividades directivas y sus respectivas cualidades:
El diagnóstico: objetividad y humildad
El diagnóstico es la acción directiva específica y concreta que permite conocer el estatus de una situación específica e irrepetible.
El punto de partida de todo acto directivo es el diagnóstico, el cual permite conocer la situación en que se encuentra el directivo y, a partir de ahí, pueda determinar el punto de llegada, la decisión.
Su dimensión externa es la objetividad, que es la cualidad directiva que permite determinar clara e imparcialmente las oportunidades y amenazas del entorno. Los objetivos serán determinados hasta que el diagnóstico esté terminado –con objetividad-, así se podrá ver claro en qué grado son posibles o en qué grado deben ser modificados o planteados los objetivos.
Su dimensión interna es la humildad, que es la virtud capital del carácter que permite realizar un análisis y juicio imparcial de la personal capacidad de acción. Si es imprescindible examinar con objetividad las oportunidades y amenazas del entorno, menos aún se puede prescindir del frío y objetivo análisis de las propias capacidades personales para aprovechar la oportunidad o para esquivar la amenaza. No es más que la objetividad respecto de los atributos personales.
El diagnóstico ha de ser específico y concreto, tanto porque la situación dada es específica e irrepetible, como porque el directivo que la debe aprovechar, con sus capacidades, está irrepetiblemente individualizado y situado espacial y temporalmente.
La decisión: magnanimidad y audacia
La decisión es el acto directivo por excelencia, el cual permite señalar el sentido hacia el que deben orientarse las acciones futuras, exige establecer una meta superior a la propia persona y que, evidentemente, no se está en posesión de ella. La decisión tiene por finalidad un objetivo, el cual señala algo ajeno al sujeto que decide. El objetivo no implica solo ser diverso de la persona que se lo propone, exige, además, de alguna manera, que sea superior a ella.
Su dimensión externa es la magnanimidad, que es la virtud que permite aspirar a más de lo que se tiene, se hace o se quiere, entendiéndose como un afán de logro. Su origen está en la persona que la desarrolla, pero su efecto está en su propia persona y en las personas que lo rodean, de ahí su externalidad.
Magnánimo no es el que logra lo grande, sino el que aspira a lograrlo. La persona se agranda no tanto por las metas y objetivos conseguidos, sino por el esfuerzo para lograrlas.
Las metas, en verdad valiosas, para que lo sean, han de hacer referencia, directa o indirecta, a sí mismo o a los demás.
Su dimensión interna es la audacia, que es la virtud por la cual se decide arriesgarse a conseguir ciertos recursos que no se tienen, pero que son necesarios para conseguir una meta propuesta.
Todo afán de logro se empareja con una capacidad de riesgo proporcional: el riesgo reside, en que se ha decidido emprender una acción para la que no se está aún capacitado, pero se asume la posibilidad (el riesgo) de capacitarse durante el proceso de consecución que parte de la propia decisión.
La ejecución: constancia, confianza y fortaleza
La ejecución es el acto directivo que permite mandar o impulsar a la propia persona y a los demás para lograr, de manera conjunta, las metas fijadas.
Una vez diagnosticada la situación del entorno y decidido el objetivo que se quiere lograr, entra la actividad directiva del mando o ejecución.
El acto más importante en el director es el de mandar, lo cual está muy lejos de ser evidente. Quienes carecen de experiencia directiva, o su experiencia ha sido superficial, consideran que el mandar a otros es fácil, siendo la más difícil de las acciones concernientes a la Dirección. El mando es un ejercicio activo que requiere su correspondencia pasiva. Solo hay mando cuando hay obediencia; cuando la obediencia falta, nadie ha mandado nada, se limita a emitir órdenes, acción trunca respecto del mando.
La ejecución tiene dos dimensiones internas, la fortaleza y la constancia: la fortaleza es la virtud que permite enfrentar sin desánimos las dificultades y obstáculos que se oponen al logro de la meta. La constancia es la virtud que permite prolongar en el tiempo las acciones llevadas a cabo para conseguir una meta.
La fortaleza, como en cierto modo la propia constancia, constituyen una ratificación de lo decidido, un hacer constar que la decisión sigue en pie, pese a tales dificultades. La magnitud de la meta es la fuente de las dificultades que deben superarse para conseguirla, pero es, al mismo tiempo, el origen de los arrestos que se requieren para sobrepasarlas. Se trata de dos virtudes que se enfrentan con dos sentimientos propiamente humanos, el cansancio y el temor.
Su dimensión externa es la confianza, que es la cualidad humana que permite considerar que otros tienen las mismas o más capacidades que uno mismo y que son susceptibles de asumir responsabilidad y de adquirir las capacidades requeridas para alcanzar una meta.
Esta confianza es, en primera instancia, la confianza que se ha de tener en los demás para que ellos —junto con el director— logren el propósito decidido. En segunda instancia, se trata de la confianza que tendrá el director en su capacidad para adquirir las capacidades requeridas a fin de alcanzar la meta que se ha propuesto.
Conclusión
Por supuesto, no se pretende —porque es imposible—, desarrollar un modelo que sea replicado por igual para todos los directores, la característica de unicidad de cada persona permitirá darle ese “toque personal” a la labor directiva desempeñada, pero sí será viable tener un marco de referencia en la actuación directiva. Este marco de referencia proveerá los perfiles que deben tener las personas en relación con sus virtudes y habilidades directivas, al grado de que será factible prepararse en aquellas áreas de oportunidad que sean encontradas.
El enfático enfoque a resultados que se vive hoy día en las organizaciones, ha hecho que muchos de los altos mandos se concentren en el resultado final, es decir, en el fin, y pierdan de vista el proceso para llegar a ellos, los medios. Y ese proceso es la formación de sus dirigidos, tarea propia del director.
Referencias
Llano Cifuentes, Carlos, Análisis de la acción directiva, Limusa, 2008.
Llano Cifuentes, Carlos, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, Trillas, 1999.
Murphy, Emmett, Cómo dirigir al borde del caos, Panorama, 2004.
Mintzberg, Henry, Managing, Norma, 2009.